【文章內(nèi)容簡介】 公司的業(yè)務重點，從而確定公司級關(guān)鍵績效指標。然后再結(jié)合部門職責和崗位職責，分解得到部門的 KPI 和 崗位的 KPI。 平衡計分卡從四方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習和發(fā)展角度、財務角度。人們經(jīng)常形容財務指標為過去的、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向管理層傳遞未來的業(yè)績將如何讓實現(xiàn)，也沒有從非常重要的客戶角度考慮業(yè)績。而平衡計分卡則在財務的角度之上，還兼顧了其他三個重要的業(yè)績反映，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。 從客戶角度上認為，現(xiàn)在市場上競爭非常激烈，而當競爭被定義為用獨特的方式為客戶提供價值時，企業(yè)必須找到新的和獨特的方式為客戶服務。而在對企業(yè)進行績效管理時也相對應地應 該關(guān)注客戶方面的指標，從而使企業(yè)獲得長遠的財務業(yè)績。內(nèi)部流程角度這樣認為：基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。我們能否建立起企業(yè)的速度、反應能力、學習能力以及員工素質(zhì)這些組織能力，從而迎接未來的挑戰(zhàn)呢？而平衡計分卡就從價值鏈上對內(nèi)部流程進行分析，提出了自重績效屬性：質(zhì)量導向的考核、基于時間的考核、柔性導向考核和成本指標考核。學習與發(fā)展角度的主要內(nèi)容是： 4 我們能否持續(xù)比競爭對手制造更好的產(chǎn)品，提供更高水 平的服務？我們必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學習、調(diào)整行動的組織。平衡計分卡實施的目的和特點之一就是避免企業(yè)的短期行為，強調(diào)對員工系統(tǒng) 和業(yè)務流程不斷地升級換代。 雖然平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學習這四個角度相對獨立的角度系統(tǒng)地對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行考核，但這四個角度設計出來的指標之間有著緊密的邏輯關(guān)系。 關(guān)鍵績效指標體系的考核方法和平衡計分卡的考核方法，雖然各有優(yōu)勢，但其開發(fā)成本比較高，難度高，所以在組織戰(zhàn)略既定的情況下，基于目標的目標管理法成為眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核 的最常見的方法之一。 目標是在一定時期內(nèi)對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個人活動有效性的標準。目標管理的概念是管理專家德魯克 1954 年在《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出了目標管理和自我控制的主張。目標管理時一種程序或過程，根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織中上下級一起協(xié)商，確定在一定時期內(nèi)應該完成的績效目標，同時，激勵員工共同參與，以提高組織績效，實現(xiàn)組織和個人的目標。目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟。一、績效目標的設定。明確組織戰(zhàn)略自上而下的分解組織目標；上下級共同確定各層級績效目標；上下級就績效標準和如何測量達成共識。二、確定目標達成的時間框架。確定各績效目標的重要程度；確定各績效指標的重要程度；上下級就績效指標完成時間期限進行溝通并確認。三、實際績效水平與績效目標相比較。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因；上下級就績效改進達成共識；制定解決方法和矯正方案；為目標修正提供反饋休息。四、設定新的績效指標。根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果；為新一輪績效循環(huán)設定績效標準；上下級共同確認各層級績效指標并就如何讓測量達成共識（斯蒂芬 .， 2020）。 度考核 傳統(tǒng)以上級進行的考核方法由于評估者的單一導致了對被考核者的考評不全面，有失公平。 360 度反饋為了實現(xiàn)員工考核結(jié)果的正確性，在考核時，充分考慮了上級、同事、下級和客戶各個方面的信息。 360 度考核法比較公正，加強了部門之間的溝通，但是可能產(chǎn)生利益沖突，比如采取了下屬評定，又可能上級在管理中會對下級形成獻媚現(xiàn)象，導致企業(yè)績效會降低。 根據(jù)美國著名心理學家大衛(wèi) .麥克利蘭的定義，素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi) 驅(qū)力等，因此素質(zhì)是判斷個體是否勝任工作，取得高績效的決定 5 因素。在績效考核中強調(diào)期望的結(jié)果是恰當?shù)?，但是在把提高績效作為考核結(jié)果時，只注重結(jié)果而不事先確定獲得這些結(jié)果所需要的素質(zhì)是不恰當。將素質(zhì)與績效聯(lián)系起來，根據(jù)每一個具體崗位的素質(zhì)要求，建立素質(zhì)庫，對員工的素質(zhì)進行考核，從而得出該員工績效可能取得的績效水平?？偟膩碚f，素質(zhì)包括三種類型：一、核心素質(zhì)。這是一個企業(yè)要取得成功，整個組織應該具備的素質(zhì)，包括創(chuàng)造力、以質(zhì)量為導向等（戚振江 ,王端旭， 2020）。二、通用素質(zhì)。這是不同部門的人員都應該具有的素質(zhì)，例如溝 通能力，分析能力等。三、角色素質(zhì)。這些素質(zhì)只適用于特定的角色或特定的部門，例如以結(jié)果為導向、促銷等。 二 、銷售團隊績效考核難點及其產(chǎn)生原因 一、銷售團隊績效考核難點 績效管理體系的設計與實施過程缺乏公平性和公開性，尤其是在績效指標的制定和考評中存在的問題尤為突出。一些以銷售為主的企業(yè)，在實際對銷售團隊進行考核時雖然建立起來了比較公平的績效考核體系，但是往往在實施的過程中缺乏公平性和公開性。這樣就導致員工出現(xiàn)怨言，不能很好的發(fā)揮一個團隊的作用。 管理體系不能與其他管理體系協(xié)同運作 企業(yè)在實施績效管理時只能對結(jié)果進行考核，缺乏對過程的管理，同時缺乏必要的反饋、調(diào)整和培訓機制相結(jié)合。這樣長此以往就會形成惡性循環(huán)，就是考核體系的不完善累計的弊端會越來越多。實際操作中人力資源部門的人員往往會建立一些績效考核措施，然后就開始的盲目實施，對實施的可行性還有是否能與其他管理體系相匹配缺乏系統(tǒng)的分析與調(diào)查。這樣的工作方法明顯不能夠很好的去考核團隊的績效，也不能將一個銷售團隊的能力很潛力發(fā)揮到最大。因為績效考核直接關(guān)系到銷售團隊的整體利益和團隊中每個成員的利 益。 績效管理體系的設計實施過程缺乏雙向的溝通，因而使有些企業(yè)在實施過程中產(chǎn)生抵觸情緒。完整的一套績效管理體系是應該包括績效反饋這一個環(huán)節(jié)的，畢竟制定績效考核辦法是為員工制定的，最終合適不合適還要回歸到員工中去，所以一定程度的績效反饋是相當必要和重要的（萬曉，古莉，李衛(wèi)， 2020）。 基于銷售團隊的特殊性，所以銷售指標也大部分會是量化的，因為銷售團隊的業(yè)績可以直接從他們賣出的商品量上反映，這是最直接也是最簡便的，但是一套完善和合理的績效考核體系不應該全是量化的指標，也要結(jié)合實際情況提出一 6 些行為化指標。也就是說不能只考核銷售量也應該對團隊中員工的態(tài)度，以及開發(fā)市場，維護客戶的能力等方面進行考核。這樣才會比較全面，才會調(diào)動團隊中成員的積極性。 （二）銷售團隊績效考核難點產(chǎn)生的原因 ，績效考核指標無法統(tǒng)一 團隊之所以是團隊是因為它是一個整體?？己苏w的時候大多數(shù)企 業(yè)會采取考核團隊的整體績效指標。往往會忽略團隊中的個體由于素質(zhì)不一而給整個團隊的考核帶來的影響。因為銷售團隊是一個團隊，團隊就是很多人組成的群體，團隊中有各種各樣的人，所以在制定銷售團隊績效考核的指標時，不僅要考慮到銷售團隊的整體特殊性，也要考慮到團隊中成員的個體素質(zhì)。 ，不能單純的采用普遍的績效考核方法 太多的引入的西方績效考核方法盲目的運用到銷售團隊，不符合我國銷售團隊的自身特點，從而讓銷售團隊的績效考核出現(xiàn)障礙，應該具體情況具體分析，制定自己符合自己企業(yè) 的自己銷售團隊的 績效考核方法。很多中小企業(yè)缺乏有針對性的符合自己企業(yè)特色的考核制度和薪酬制薪酬管理體系，考核制度的制定也多是模仿其他企業(yè)的，也有的是拍桌子拍出來的，因此這些制度缺乏科學性、針對性和公平性性，容易對銷售團隊人員的工作積極性產(chǎn)生傷害。 例如 :績效考核體系的實施不能與相應的薪酬體系相配合，這也是導致績效考核體系的運作不能完全成功的一個主要因素。任何考核體系的實施都必須與其他管理體系相配合，這樣才能使企業(yè)的績效得以提高。 ，忽視團隊考核 在實際的對銷 售團隊的績效