【文章內(nèi)容簡介】 式和銷售策略，努力使整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有 利地位。 消費者定位策略： 沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低收入家庭階層消費者而開設(shè)的。山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要大量購買的個體消費者開設(shè)的倉庫型大商場，運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然后根據(jù)一次性消費的多少或多次累計消費的多少享受不同的價格折扣。家居商店則主要針對中上層家庭消費者，這種消費模式在市場細(xì)分上是對前三種零售業(yè)態(tài)的一種補充。 商品結(jié)構(gòu)策略： 沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔 商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（ %左右，而行業(yè)平均 5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等所取得的收益。 沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用 20%的主力消費產(chǎn)品創(chuàng)造 80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深、也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在 3～ 6 萬種左右 ，而且 50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在 8 萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是用日用生活品。 低價格競爭策略： 沃爾瑪在價格競爭策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要用于新業(yè)務(wù)的商場，給消費者訴求物美價廉的經(jīng)營特色，引起市場的轟動效應(yīng)，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價和消費者對產(chǎn)品價格的敏感性而使用。 促銷策略： 沃爾瑪“品 種繁多、質(zhì)量優(yōu)良、價格低廉”的商品是最強的賣點，又給消費者創(chuàng)造了“方便的購物時間、免費的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境”，維系了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。在具體的商品促銷中更有自己的獨到之外。 例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費性、沖動性購買三類商品，針對這三類不同的商品采取不同的促銷方式。敏感性商品促銷：這類商品是消費者所需的日常消費品，對商品價格比較敏感，沃爾瑪?shù)奶刭u價格一般比其他商店價格低 20%40%。一般消費性商品促銷：一般不做促 銷。沖動性購買商品：主要根據(jù)不同商品加以選擇。譬如：在“六一”兒童節(jié)，主要對兒童使用的禮品、服裝等相應(yīng)的商品進(jìn)行促銷。在“三八”婦女節(jié)，主要針對護(hù)膚品進(jìn)行折價讓利、“買一送一”、免費饋贈等相關(guān)促銷活動。 營銷成本的有效控制 沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的 1/3，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱瑪特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的 %，商品損耗率僅為%，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá) 5%和 2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。此外，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)運用的基礎(chǔ)上，通過信息共享系統(tǒng)的構(gòu)建、物流配送體系和銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使企業(yè)的運行效率得到極大的提高。 沃爾瑪憑著自己獨有的比較優(yōu)勢和核心競爭力，給顧客帶來了物美價廉的商品，也給自己帶來了源源不斷的利潤。 讓人“嫉妒” 的物流體系 沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點的經(jīng)典案例。這其中，沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。 1970 年，沃爾瑪公司在其總部所在 地建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到 62 個，為全球 4000 多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的 85%由這些配送中心供應(yīng)、沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有 1/3 的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進(jìn)口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就 地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。 沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效 的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。 沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分： 高效的配送中心 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品 85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使 自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。每個配送中心有 600800 員工，采取 24 小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。目前沃爾瑪 85%的商品是靠自己的倉儲運輸系統(tǒng)進(jìn)行配送，每個配送中心離最遠(yuǎn)的零售店不超過 500 英里，只有一天的路程，所以從零售店下定單到貨物上架的響應(yīng)時間只需要 48 小時，而大部分競爭對手則僅提供 50%的商品配送，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時間至少 120 個小時。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本占總成本的比例低于 3%，而競爭對手要運送同樣的物品需支付的成本則占總成本的 %5%。 迅捷的運輸系統(tǒng) 沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。為了滿足美國內(nèi)3500 多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近 3 萬個大型集裝箱掛車， 5500 輛大型貨運卡車， 24 小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達(dá)到 億箱，總行程 億公里。保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。并且沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特低 60%以上?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店 即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱瑪特只有 5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本 2%～ 3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。 先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò) 沃爾瑪用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單 各分店訂單匯總 送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高 效性和準(zhǔn)確性。全球 4500 多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500 輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 20 世紀(jì) 90 年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從 POS 得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況， 如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有 1200 多人，每年投入信息的資金不下