【正文】 勵員工更多地提出工作中存在的問題，更多地關心公司，幫助公司不斷發(fā)展。 ―― 美國凱瑪特連鎖店創(chuàng)始人哈里 ? 康寧漢 員工就是合伙人 “關注員工個 人，關注顧客，關注供貨商”，這是沃爾瑪公司獨特的管理理念。 一流的沃爾瑪企業(yè)文化 山姆可以稱得上是 20 世紀最偉大的企業(yè)家。 沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。 4000 千兆容量數(shù)據(jù)庫的開發(fā)、全球 5500 多個微機工作站的建設，保證了沃爾瑪能在一個小時之內(nèi)對全球 4000 多家零售店內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從 POS 得到其供應的商品流通動態(tài)狀況， 如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。全球 4500 多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。 先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡 沃爾瑪用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。快速的送貨，使沃爾瑪各分店 即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。為了滿足美國內(nèi)3500 多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近 3 萬個大型集裝箱掛車， 5500 輛大型貨運卡車， 24 小時晝夜不停地工作。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本占總成本的比例低于 3%，而競爭對手要運送同樣的物品需支付的成本則占總成本的 %5%。每個配送中心有 600800 員工，采取 24 小時交叉作業(yè)的不間斷服務。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品 85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。 沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。高效 的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結合，有 1/3 的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進口商店配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就 地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。 1970 年，沃爾瑪公司在其總部所在 地建立了第一個配送中心。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。 讓人“嫉妒” 的物流體系 沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點的經(jīng)典案例。此外，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術運用的基礎上，通過信息共享系統(tǒng)的構建、物流配送體系和銷售網(wǎng)絡的建設，使企業(yè)的運行效率得到極大的提高。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的 %，商品損耗率僅為%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達 5%和 2%。 營銷成本的有效控制 沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。譬如：在“六一”兒童節(jié)，主要對兒童使用的禮品、服裝等相應的商品進行促銷。一般消費性商品促銷：一般不做促 銷。 例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費性、沖動性購買三類商品，針對這三類不同的商品采取不同的促銷方式。這也是沃爾瑪對消費者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。而折價滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價和消費者對產(chǎn)品價格的敏感性而使用。 低價格競爭策略： 沃爾瑪在價格競爭策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。 沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用 20%的主力消費產(chǎn)品創(chuàng)造 80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。 商品結構策略： 沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔 商品。山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要大量購買的個體消費者開設的倉庫型大商場，運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然后根據(jù)一次性消費的多少或多次累計消費的多少享受不同的價格折扣。沃爾瑪?shù)纳痰旯芾聿块T通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時地提出經(jīng)營模式和銷售策略，努力使整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有 利地位。在供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運用多種技術手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。 由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送、既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進貨成本。 再次是對供應商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產(chǎn)成本、技術研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進行談判。與供應商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務談判風險，防止業(yè)務員的投機主義行為。在采購業(yè)務洽談過程中，采取規(guī)范化、標準化的談判業(yè)務程序。從供應商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術條件、產(chǎn) 品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。 向供應商要利潤 沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。沃爾瑪倡導的是低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮? 沃爾瑪?shù)墓窘Y構 沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。“女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條 美元，售價 美元。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 ? 沃爾頓 1962 年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。其中態(tài)度是一個關鍵，只要虛心地學，認真地做，真正地為客戶謀利，我們與客戶的伙伴關系必然會水到渠成。”雖然客戶對煙草公司的滿意度不斷提高，但仍未形成真正的合作伙伴 關系。沃爾瑪?shù)某晒o零售業(yè)提供了學習的范例。當然，在零售 業(yè)開放以后，中國市場愈加成為家樂 福和沃爾瑪?shù)闹攸c爭奪市場，誰會更 勝一籌？好戲還在后頭。 中國消費者更喜歡有人吆喝，可 以試吃、試用、甚至免費的場合，因 此常常有新的促銷誘惑讓他們回味無 窮，在這方面，沃爾瑪顯得過于安靜了。 而沃爾瑪就沒有那么多促銷的花 招，似乎“天天平價”就是一個金字 招牌，這樣簡單直接的廣告總能留給 顧客很深刻的印象。于是，圍繞著 價格的打折讓利、購物返券、價外饋 贈、有獎銷售、限時購物、 降價銷售、 積分返利等等商場促銷手段粉墨登場、 層出不窮，這些促銷手段抓住了消費 者圖便宜的心理，也著實吸引了眾多 消費者的眼球。 攀高端 總是難免寂 寞，畢竟富 人的錢不是 那么好賺； 走進大眾生 活就能獲得更多的追捧，兩個巨頭各 打各的算盤。而與之形成鮮 明對比的昆明沃爾瑪購物廣場，由于 開設在繁華商圈，交通非常便利，開 店后第一個月就登上了全國沃爾瑪銷 售量的榜首，而青睞它的還是普通大眾。 盡管沃爾瑪瞄準了最有購買力的 中高收入群體，但是這些群體也似乎 更喜歡“在家門口買東西”。 消費者定位： 大眾消費與曲高和寡 從目標客戶定位來看，家樂福多 瞄準工薪收入的大眾消費群體，而沃 爾瑪暫時把更多眼光投向了中高收入 消費群體。 而家樂福似乎更了解中國消費者， 最早開辦的店鋪，都是大賣場的形式， 加上都在繁華的商圈，深受消費者的 喜歡。據(jù)估計，沃爾瑪在 昆明該店的前期損失在六、七百萬美 元左右。然而 ，山姆會員店這個曾經(jīng)是沃 爾瑪風靡歐美的零售業(yè)態(tài)，卻無法讓 中國人掏錢。相比 之下，家樂福的選址似乎更適應當前 中國城市居民的購物活動規(guī)律，滿足 了短期擴張的目標。沃爾瑪很多店鋪 選擇在城郊結合部往往不靠近大的居 民區(qū)，公 共交通還不夠方便，限制了 客流量，例如沃爾瑪在中國的第一家 店鋪位于深圳洪湖二路，到現(xiàn)在也比 較偏。而從目前家樂福與沃 爾瑪?shù)赇伒姆植记闆r來看，家樂福選 擇的店鋪都處于一線城市市中心的繁 華商圈，而沃爾瑪?shù)暮芏嗟赇伓荚谙? 對偏