【正文】 一輪的渠道變革終于在2004年完成。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。2002年，諾基亞在內部成立了一個DRP（Direct Retail Program）小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。這些新興力量為了在競爭中取得優(yōu)勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進貨的采購形式，避免中間環(huán)節(jié)過多造成的進貨成本高昂。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點規(guī)模、售后服務和客流量的優(yōu)勢，獲得了大量消費者的認可。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業(yè)務。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴展到近百家。 　　記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。2000年6月底，；2001年一季度突破1億；2004年10月?！　∮捎诋敃r的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩?！　】偞碇谱钸m合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨鋪到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。　　諾基亞中國公司手機銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。有些國內家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭?！　≈Z基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應當前的市場，但國內手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對手摩托羅拉、三星的弱項。6 諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者 邱小立案例主體：諾基亞（中國）公司成功關鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術而大出風頭?！　】陀^上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。英特爾中國公司總裁楊旭認為這是聯(lián)想對客戶不負責任?！　×晳T了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛?！　∫?004年底的處理器價格比較，而在高端市場上，AMD的處理器價格優(yōu)勢更大?！　≡谕瞥?999電腦前，聯(lián)想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯(lián)想推出低端產(chǎn)品?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)一邊忙于不堪目睹的價格戰(zhàn)，一邊竭力游說英特爾提供更優(yōu)惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區(qū)PC老大的聯(lián)想也不例外?！　?004年給AMD提供了一個機會。當利潤逐漸削薄的PC業(yè)變得愈發(fā)困窘時，英特爾的銀彈攻勢越發(fā)成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。英特爾通過控制各廠商的產(chǎn)品數(shù)量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的OEM廠商的生產(chǎn)和產(chǎn)品命脈，在中國建立起以聯(lián)想、方正、同方、TCL等直供客戶為基礎的壟斷體系?！　￠L期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。　　隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯(lián)想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發(fā)展埋下了伏筆。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產(chǎn)品分銷商的數(shù)量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家?！　〗陙?，AMD的最得意之作當屬與國內渠道巨頭神州數(shù)碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益?！　?002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產(chǎn)品的真?zhèn)我粫r難辨。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內地公司銷售。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，AMD惟一存在的理由就是低價。2004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%?！　」勺鹕先魏螅ㄟ^與神州數(shù)碼合作，大幅增加了分銷商的數(shù)量，并且開始能為終端用戶提供售后服務?！　〉?003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。　　芯片可能是最典型的高科技產(chǎn)品之一，芯片的營銷似乎總是在技術之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略。 成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝市場效果：從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。5AMD：用巷戰(zhàn)虎口奪食文/李剛案例主體：AMD但對于正在尋求技術、制造和全球化方面突破的聯(lián)想來說，此番放下身段和架子以務實的態(tài)度，回歸到中國市場更具前景和優(yōu)勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯(lián)想增長的核武器?！　♂槍Υ舜梧l(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價格高不可攀的形象也有所改變?！　∑浯?，先入為主的策略讓聯(lián)想在低端市場的競爭中搶占了先機。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果?！　∈紫?，聯(lián)想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。由此可見，聯(lián)想此次低價ＰＣ計劃亦是聯(lián)想跨過區(qū)域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演?！　≡阡N售模式上，用包田到戶的方式，將一片區(qū)域內圓夢的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，并設立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務?！　?8個分區(qū)、108個網(wǎng)格連結成一張密實的網(wǎng)，罩住全國各個區(qū)域市場。2004年4月1日聯(lián)想新財年開始之即，通過調整形成的18個分區(qū)、108個銷售網(wǎng)格的渠道體系，是聯(lián)想此波行動的伏筆。聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬明確表示，聯(lián)想實施短鏈分銷策略，是建立在已經(jīng)對渠道進行了很好的區(qū)格，和對分銷伙伴重新梳理架構、角色定位上，再配合清晰嚴格的銷售管理規(guī)則，短鏈策略實施的目的就是為了讓產(chǎn)品最直接快速地到達目標客戶群?！　÷?lián)想為此專門布置了短鏈分銷策略?！　《替湻咒N加速渠道深耕　　面向4～6級市場推出2999元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，對渠道的要求與考驗前所未有?！　『翢o疑問，聯(lián)想抓住了英特爾與AMD博弈的機會并且最大限度地利用這種機會為自己創(chuàng)造出市場價值。產(chǎn)品是因為有這個市場在，而聯(lián)想就是要打開這個市場，當一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無可非議，是正常的競爭舉措。聯(lián)想推出39。業(yè)內分析師這樣評價。 　　而聯(lián)想此番棄芯片業(yè)霸主英特爾，轉和AMD合作更是被稱為有血性的舉動。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業(yè)內強勢零部件供應廠商在圓夢系列中，都和聯(lián)想緊緊地站在了一起。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業(yè)聯(lián)盟能力的一種競爭。這是繼《中國計算機報》年度娛樂之星的重要獎項硬件之星－最具超值獎之后，圓夢電腦榮獲的第二塊金牌。聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬特別指出，圓夢系列產(chǎn)品強調的是性價比，而不僅僅是低配置、低價格，其毛利率與聯(lián)想其他產(chǎn)品一樣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價800元?！　H僅在聯(lián)想宣布計劃兩天后，8月5日，另一家PC及服務器廠商浪潮就爆出了1999元的價格（不包括顯示器）；浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個千城計劃，劍鋒直指聯(lián)想的鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃。此番力推鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，重又上演王者歸來?！　≈貧w核心業(yè)務的聯(lián)想以低價圓夢系列而推出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃，意在解決市場份額止步不前的狀態(tài)?！　∶鎸︵l(xiāng)鎮(zhèn)市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場3000～5000元的價格心理承受能力，聯(lián)想在2004年8月初正式推出了專門針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的電腦產(chǎn)品在品質保證的前提下，最低價格僅為2999元的圓夢系列。有數(shù)據(jù)表明，這幾年，在中國的一級城市，家用電腦的普及率已經(jīng)達到了25％，二級城市也達到了10％以上，但眾多的縣級城市電腦普及率卻只有5％。戴爾、惠普不斷向聯(lián)想的王位發(fā)起挑戰(zhàn)，方正、TCL等國產(chǎn)品牌也磨刀霍霍蓄勢待發(fā)。 　　策略解析：　　王者下鄉(xiāng)，掌控市場節(jié)奏　　聯(lián)想在經(jīng)營上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時間內找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。聯(lián)想集團副總裁杜建華親自率隊，匯同京城二十多家主流媒體驅車5個小時來到西柏坡中學舉辦了首發(fā)式。這是繼《中國計算機報》年度娛樂之星的重要獎項硬件之星最具超值獎之后，圓夢電腦榮獲的第二塊金牌。 　　8月3日，聯(lián)想集團正式發(fā)布四款基于AMD SEMPRON（閃龍）芯片包含顯示器及光驅的超低價圓夢系列電腦，其中價格最低一款僅2999元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限?！　I銷事件回放：　　2004年夏季，聯(lián)想利用名牌+低價的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的全民電腦計劃。 　　低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土?！　】煽诳蓸方鑺W運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來。而且談得非常順利，像劉翔不到一個星期就談妥了。的成分。翟梅表示，其實這里面有39。我們當時選出了20多個最有希望奪冠的領域，從這里面又要選擇出合適的運動員。　　雖然也會有運氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調查和客觀的評估密不可分。最被業(yè)內人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時的獨到眼光。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的劉翔特別版可樂在各地幾近脫銷?！　《偈驴蓸芬驗闆]有推出與奧運相關的廣告，自然敗下陣來。當劉翔終于以12秒91的成績完成奧運傳奇，當騰海濱也在失利后重新贏得一塊體操金牌時，可口可樂在這次奧運宣傳戰(zhàn)中徹底勝出?！　Υ?， 2004年，可口可樂推出了要爽由自己的品牌主題，用這個積極的信號，表達了關注年輕一代消費者的戰(zhàn)略意圖。　　奧運策略與品牌策略相符　　以傳聞中的30余萬預先簽下奧運最熱門的冠軍劉翔，可口可樂利用時間差，用最小的投入獲得了巨大的傳播效應。像火炬?zhèn)鬟f，我自己也跑了一段，覺得挺棒，翟梅說，你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費者也是，他通過你傳遞出來的那點光輻射整個身心。　　可口可樂則在奧運營銷的各項活動中，將與消費者的分享理念奉為天理?！　∪欢c消費者的聯(lián)系，成為體育營銷中最難被把握，也最易被忽略的重點?？煽诳蓸罚ㄖ袊╋嬃嫌邢薰緦ν馐聞崭笨偙O(jiān)翟梅在接受《成功營銷》記者采訪時說。富蘭克林認為。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將奧運精神、品牌內涵、消費者聯(lián)系三點連成一線，如何將營銷活動、品牌和消費者達成契合，這是企業(yè)贊助奧運會成敗的關鍵。借助奧運會進行體育營銷，用整合行銷的方式傳播與民共享的理念，也是可口可樂的傳統(tǒng)?！　　　〔呗越馕觯骸　娬{與消費者聯(lián)系　　可口可樂是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，并實現(xiàn)體育營銷長期化和系統(tǒng)化的企業(yè)之一。　　借著奧運的熱度，可口可樂2004年還精心設計了要爽由自己2004可口可樂奧運中國行大型巡回路演活動，并在全國范圍內舉行。以他們?yōu)橹鹘桥臄z的可口可樂新的廣告片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的要爽由自己可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場限量銷售?！　?月4日下午，可口可樂(中國)在北京組織了一場以為奧運喝彩，為中國加油為主題的大型發(fā)布會?！　?月9日，奧運圣火在北京城傳遞，準備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。作為雅典奧運火炬?zhèn)鬟f的主贊助商的可口可樂公司提前數(shù)月已經(jīng)啟動了雅典 2004 奧運火炬?zhèn)鬟f 中國火炬手/護跑手選拔活動，在中國的 20 多個城市里選拔火炬接力選手和護跑選手?！　I銷事