【正文】 過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有坐商習(xí)氣，渠道開拓能力差?！　〔呗越馕觯骸　目偞碇频绞〖壗?jīng)銷制　　在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。所以，國內(nèi)手機品牌也在對它們的渠道策略進(jìn)行調(diào)整?！　鴥?nèi)手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數(shù)量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。 　　營銷事件回放：　　2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力，被稱為他們的三大法寶?！　‘?dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段?！　姆蓊~上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠(yuǎn)，但從營銷角度看，AMD已經(jīng)沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務(wù)器中都開始大規(guī)模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經(jīng)被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧?！　≌纭渡虡I(yè)周刊》所言，AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市場份額?！　〕艘越祪r方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱。情急之下，英特爾公開指責(zé)聯(lián)想推出2999元的產(chǎn)品不能滿足用戶基本應(yīng)用需求。　　作為英特爾國內(nèi)最大客戶，聯(lián)想的倒戈讓英特爾失去了一統(tǒng)江山的局面。但在競爭對手的夾擊之下，聯(lián)想的低端策略不得不執(zhí)行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。2004年中，%，聯(lián)想股票價格應(yīng)聲而落。這一年也被PC業(yè)界公認(rèn)的死亡之年，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點?！　≡诖舜蟊尘跋?，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴(yán)密防線。從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規(guī)則的名義之下，君王一般的英特爾給生態(tài)鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度?！　≡趦r格冰點處撕開防線　　聯(lián)想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的?！　?004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%，這意味著在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統(tǒng)，為最終客戶提供售后服務(wù)和產(chǎn)品真?zhèn)伪鎰e服務(wù)?！　?003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。為了打贏處女之戰(zhàn)，郭可尊甚至不惜遠(yuǎn)赴千里出現(xiàn)在名不見經(jīng)傳的江西地方電腦品牌晨創(chuàng)的新品發(fā)布會上。　　到2003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。　　沒有分銷體系，更沒有服務(wù)體系，AMD的內(nèi)部人士表示，公司有心為用戶提供服務(wù)，用以維護(hù)AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進(jìn)入中國多年后依然沒有這個力量。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不是香港公司就是駐港外企?！　MD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中?！　〔呗越馕觯骸　∨c本地渠道合作　　2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用?！　I銷事件回放：　　2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。 成功關(guān)鍵詞：向強者伸出橄欖枝案例主體：AMD盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點雷聲大雨點小的意味?！　∮幸馑嫉氖牵诒姸嗟泥l(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的圓夢快車千校行等宣傳推廣活動，使聯(lián)想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉(xiāng)村市場。在PC利潤漸漸攤薄的市場態(tài)勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大處女地。同時也進(jìn)一步鞏固了自己中國PC業(yè)老大的位置。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限?！　∠热霝橹鳎　∑放朴绊懥ι疃葷B透　　品牌機低價下鄉(xiāng)，特別是國內(nèi)最大PC品牌聯(lián)想電腦下鄉(xiāng)，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。　　把圓夢電腦當(dāng)作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯(lián)想的渠道運作能力和大聯(lián)想渠道伙伴的力量，聯(lián)想已經(jīng)成功將銷售能力滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。這種密實的渠道構(gòu)建使得聯(lián)想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴(kuò)展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這18個分區(qū)具備人力資源、財務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨立的市場運作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費PC、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源。　　對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的開拓，聯(lián)想認(rèn)為其完備的渠道體系和強大的服務(wù)保障是基礎(chǔ)。在各省指定分銷商包銷，并在4～6級城市指定代理商銷售，將產(chǎn)品直接送到分銷商和地方代理手中。因為其在市場區(qū)格上與原有大分銷網(wǎng)絡(luò)所輻射的1～3級市場有明顯不同。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯(lián)想在對上游廠商的話語權(quán)能力開始加強。楊元慶如是說。圓夢39。　　聯(lián)想選擇哪家上游合作伙伴取決于市場的需求。聯(lián)想已經(jīng)具備了議價能力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，僅以此次聯(lián)想采用的AMD新款CPUSAMPRON來看，可以將聯(lián)想的CPU成本從45美元降到35美元以下?！　《?lián)想2999元圓夢系列電腦的推出恰恰是聯(lián)合了五大上游廠商的杰作?！　〗Y(jié)盟上游廠商，加大話語權(quán)　　結(jié)盟、聯(lián)合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業(yè)間的競爭，變成企業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，南開大學(xué)國際商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師白長虹博士在接受本刊采訪時指出：這考驗的是企業(yè)在競爭環(huán)境下，能否創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟。作為佐證，9月，圓夢電腦又獲《中國電腦教育報》最佳性價比獎?！　【驮谝黄瑑r格戰(zhàn)喊聲的同時，聯(lián)想?yún)s把此次的價格戰(zhàn)役升級為價值戰(zhàn)級別。占據(jù)國內(nèi)PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對4～6級市場的極大興趣?！　÷?lián)想此舉不僅沖破并重新制定了國內(nèi)PC價格體系，而且將市場節(jié)奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。歷史總有驚人的相似，聯(lián)想在1996年推出的萬元奔騰，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內(nèi)市場的龍頭。聯(lián)想品牌＋AMD平臺＋2999元，此消息一發(fā)布即成為媒體追逐的熱點。也就是說，在中低收入人口群體中有一個龐大的PC銷售凍土層。另一方面，2001年，%，2003年是37%，每年都保持著近50%的增長速度，而與之相背離的是，在這些市場電腦的普及率非常之低，且大部分為散裝機?！　‰m然在國內(nèi)PC市場依然稱雄，但聯(lián)想面臨的競爭壓力越來越大?！　?2月下旬，有媒體報道稱，聯(lián)想圓夢系列電腦在全國的銷量已經(jīng)突破100萬臺！這意味著，當(dāng)初制定的一年內(nèi)該款電腦銷售80萬～100萬臺的目標(biāo)已提前半年完成?！　?0月20日，聯(lián)想宣布啟動規(guī)模將達(dá)1000所鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小學(xué)的圓夢快車千校行活動，對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)青少年學(xué)生進(jìn)行直接面對面的電腦基礎(chǔ)硬件及應(yīng)用等方面的教育?！　?月，圓夢電腦又獲《中國電腦教育報》最佳性價比獎?！〈伺e不僅沖破并重新制定了國內(nèi)PC價格體系，而且將市場節(jié)奏緊握在自己手中，創(chuàng)造了擴(kuò)大市場份額、打擊競爭對手、提升與上游廠商議價能力、渠道深度拓展以及品牌影響力加速滲透、擴(kuò)大傳播效應(yīng)等一舉多得的效應(yīng)。4聯(lián)想2999：“凍土層”的熱力效應(yīng)文/本刊記者 齊馨案例主體：聯(lián)想集團(tuán)成功關(guān)鍵詞：放下身段市場效果：2999元的圓夢PC機在搶占了低端電腦市場中的品牌機空白的同時，將品牌影響力深度滲透。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰(zhàn)略和長線手法，這和大部分國內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)、缺乏長期規(guī)劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運會這一次，還有2008年的奧運會?！　∧貌坏浇鹋苹虮荣愂〉目赡苄晕覀円部紤]過。初步定下來是在2004年的4～5月份。押寶39。要有良好的形象，又能很好地傳達(dá)品牌內(nèi)涵，而且是能拿金牌的運動員，同時也要考慮到一些在國際被關(guān)注，而中國現(xiàn)在還沒有突破的項目，像田徑。早在一年多以前，可口可樂就開始布置奧運戰(zhàn)術(shù)策略，然后跟相關(guān)的政府機構(gòu)了解信息。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運動明星作為奧運代言人，并且他們都奪取了奧運金牌。　　長線策略押寶 奧運代言人　　可口可樂在雅典奧運期間被公認(rèn)為是廣告策略的最大贏家?？煽诳蓸吩谶@一回合中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售?！　⑾韬万v海濱廣告中去雅典奧運，并且實現(xiàn)了金牌夢想這樣的事實，已經(jīng)很好地詮釋了要爽由自己的內(nèi)涵用自信贏得成功的品牌精神。　　可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，不僅繼續(xù)了要爽由自己的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經(jīng)歷，讓世人矚目。在奧運營銷啟動之前，可口可樂的競爭對手百事可樂已經(jīng)先發(fā)制人，找到了新的廣告主題突破渴望， 除了很好地繼承了2003年渴望無限的主題外，起用風(fēng)靡港臺八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭奪上略占上風(fēng)?！　〕墒斓膽?zhàn)略加之人性化的戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認(rèn)同。從奧運火炬手的選拔、奧運中國行的路演到迷你奧運會的街頭活動等，無不強調(diào)消費者的參與。業(yè)內(nèi)專家稱，贊助失敗的原因其中有一條就是由于過度以品牌為中心，而不是以消費者為中心。　　廣告策劃人葉茂中認(rèn)為，體育營銷最基本的功能就是成為賣方（企業(yè)）和買方（消費者）改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生共振，共同的焦點是讓人熱血沸騰的體育運動?！　】煽诳蓸穵W運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運會。 可口可樂公司全球奧運項目總監(jiān)彼得　　奧林匹克運動的精神是更快、更高、更強，這正好吻合了可口可樂樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難的核心品牌價值?！　馁澲?928年阿姆斯特丹奧運會開始，可口可樂和奧運會已經(jīng)成為一對攀附而生的伙伴。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、酷兒作為促銷產(chǎn)品，以100%中獎率回報消費者。　　奧運會過后可口可樂還通過央視展開了后奧運營銷，在8月31日奧運特別節(jié)目和9月4日慶祝奧運健兒凱旋歸來兩個特別節(jié)目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。可口可樂在6月5日推出的240萬罐奧運火炬接力紀(jì)念罐在很多地方銷售一空。 　　很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近?！　?004 年雅典奧運圣火 6 月 8 日抵達(dá)北京。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰(zhàn)略和長線手法，這和大部分國內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)、缺乏長期規(guī)劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。3可口可樂：與奧運共振文/本刊記者 齊馨案例主體：可口可樂（中國）公司成功關(guān)鍵詞：奧運營銷 市場效果：在銷量大升的同時，在2004年夏天占領(lǐng)了品牌宣傳的戰(zhàn)略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風(fēng)頭。而刀郎團(tuán)隊通過借道盜版渠道，迅速打入了盜版終端市場，一時間，