【正文】 企業(yè)自己去發(fā)掘、創(chuàng)造，比如現(xiàn)在市場上多有“節(jié)”、“秀”等，就是企業(yè)創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。比如IBM的有名的“人機對抗”，就是其成功研發(fā)出每秒可分析200萬棋位、技術(shù)領(lǐng)先于同行時策劃實施的； 　　 同行的某種公眾行為。那么，繡球都是什么模樣？通常有以下幾種： 　　 社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛(wèi)的、社會的、經(jīng)濟的等等，都是企業(yè)可以利用的機會。 他們知道機會既來自于市場，又來自于創(chuàng)新?！　　【瓒冀K警惕轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會　　　在蒙牛的神舟5號公關(guān)活動后，突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠都對“第一”印象最深。國內(nèi)目前推廣學(xué)生奶并提倡全民喝奶，其動機雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當其沖為民眾的健康。 　　那么，蒙牛2003年的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么？對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優(yōu)勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態(tài)奶尤其鮮奶自然讓人放心。 　　因此，企業(yè)的一切公關(guān)活動應(yīng)該服務(wù)于品牌建設(shè)和適應(yīng)于品牌規(guī)劃。所以公關(guān)活動不僅僅瞄準顧客，還瞄準廣大的社會公眾。其中溝通側(cè)重于我們常說的樹立產(chǎn)品或品牌形象等；而銷售則側(cè)重于實現(xiàn)真正銷售量的增加。 　　蒙牛策略解析 　　分析蒙牛的每一次公關(guān)活動，尤其是借助神舟5號成功飛天的“航天員專用牛奶”公關(guān)活動，其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關(guān)策劃的四大精髓。在這紛紛擾擾中卻始終有一個品牌獨樹一幟、高歌猛進，它就是來自內(nèi)蒙古草原的蒙牛。 　　市場效果： 蒙牛品牌知名度和美譽度大幅提升，并由此樹立起一個具有民族內(nèi)涵的大品牌形象，同時使產(chǎn)品銷量一路奮進。中國現(xiàn)在十分重視教育，現(xiàn)在許多家庭又只有一個孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點苦一點也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學(xué)習(xí)呢？　借力“神五”　蒙牛詮釋公關(guān)四大精髓 　　案例主體： 蒙牛乳業(yè)股份有限公司 　　市場地位： 已由行業(yè)第四一舉上升至榜眼之位，而液態(tài)奶部分更是攀升為行業(yè)霸主。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學(xué)習(xí)的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構(gòu)成整個活動，富有針對性的活動內(nèi)容使處在不同階段的學(xué)生均能感受到非同尋常的驚喜，實現(xiàn)了迅馳產(chǎn)品的旺銷。Intel抓住商機，在全國范圍內(nèi)開展“這個暑期有點不一樣”大型推廣活動。該網(wǎng)站旨在促進中國無線市場和應(yīng)用的發(fā)展，向最終用戶介紹無線技術(shù)和移動計算的知識及體驗，并幫助他們方便快捷地尋找無線“熱點”。星巴克和麥當勞在其店內(nèi)大規(guī)模布設(shè)WiFi系統(tǒng)，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網(wǎng)服務(wù)。為此，英特爾結(jié)盟中移動和中國網(wǎng)通等電信運營商，在酒店、機場、商務(wù)寫字樓建立所謂的“熱點”無線上網(wǎng)區(qū)域，通過推行“無線認證計劃”和“無線標識計劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍色的Intel inside組成的移動計算標識與無線局域網(wǎng)劃上等號?！?　　分析人士認為:“英特爾正在積極拓展無線通信領(lǐng)域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯。我們不會遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動計算技術(shù)只是廣闊的無線市場很小的一部分。據(jù)悉，迅馳已經(jīng)獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯(lián)想、宏和廣達在內(nèi)的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產(chǎn)的電腦中配備這種新的芯片。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。 　　2．捆綁銷售拓展無線通信領(lǐng)域 　　英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營銷活動的規(guī)模超過了臺式機用奔騰芯片的規(guī)模，不僅開出了大手筆營銷費用，為迅馳設(shè)計了新的產(chǎn)品標識（可插入產(chǎn)品標志圖），還采取了新的捆綁銷售策略。在國內(nèi)市場，方正和英特爾達成的是一項涉及金額2000萬人民幣的迅馳推廣計劃。在英特爾官方提供的一份“中國迅馳移動計算技術(shù)行業(yè)發(fā)布會支持廠商名錄”上，除中國移動、中國網(wǎng)通等在內(nèi)的3家電信運營商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯(lián)想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。英特爾藉補助PC制造商的廣告經(jīng)費，換得計算機廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標圖案，也開創(chuàng)了“合作廣告” 運作模式的經(jīng)典。 　　1．強勢推廣　“合作廣告”吸引下游廠商 　　英特爾宣布自己準備花在迅馳品牌推廣上的費用是3億美元，這個費用甚至超過了微軟推廣Windows XP的全球市場費用。10月21日，聯(lián)想更是發(fā)動“旭日”計劃，將聯(lián)想昭陽主流配置的迅馳筆記本價格從11588元大幅降到9999元。在此峰會上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL 3C聯(lián)合實驗室”，聯(lián)合開發(fā)計算機、通信和消費電子領(lǐng)域應(yīng)用于3C融合方面的技術(shù)。 　　2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢，其中包括在9月25日開始推出“一日無線”(One Unwired Day)大型系列宣傳活動、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂會和慶典活動。盡管英特爾每3個月左右會有一次降價行動，但此番降價行動在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。 　　2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺賓館召開了千人規(guī)模的中國市場推介會。他們首先將從曼哈頓的十家麥當勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產(chǎn)品宣傳活動的一部分。兩家運營商將為兩天后發(fā)布的英特爾迅馳移動計算技術(shù)“推波助瀾”，在國內(nèi)的機場、賓館、會議中心等公共“熱點”部署和應(yīng)用無線局域網(wǎng)。這次推廣活動在電視和平面廣告上的支出超過3億美元，活動范圍遍及美國、英國、法國、德國、韓國和澳大利亞等11個國家?！　　?003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個城市同時召開新聞發(fā)布會，宣布英特爾將推出“第一個全新移動計算技術(shù)品牌———英特爾迅馳移動計算技術(shù)”(Centrino)。　　　業(yè)界評論，迅馳的成功推廣標志著一個計算與通信雙重融合的新時代的開始。這一標志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動和勇往直前?！盁o論何時何地，辦公室、家里、機場還是咖啡館，人們都可以通過筆記本電腦或PDA與互聯(lián)網(wǎng)寬帶連接”。 　　這無疑讓英特爾的對手ＡＭＤ等廠商感到空前的郁悶，因為這意味著英特爾再次用概念與標準形成壟斷，在英特爾霸權(quán)面前，ＡＭＤ們必須另謀出路。 　　必須承認，英特爾億萬美元的廣告費砸出了效果，競爭焦點已從處理器的主頻拉力賽扯到了無線和移動的概念上。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進行從計算行業(yè)向無線通訊的戰(zhàn)略調(diào)整。 合作營銷　英特爾借道“迅馳”強渡“無線”　　　文/本刊記者　彭強 　　案例主體： 英特爾公司 　　市場地位： 市場霸主　　　市場意義： 迅馳的推出表明英特爾由單一優(yōu)勢產(chǎn)品市場競爭策略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多樣化市場策略，正在實行前所未有的復(fù)合品牌戰(zhàn)略。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費者認可的數(shù)字巨人。 　　如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當?shù)叵M者接受TCL品牌。與之相對應(yīng)的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。 　　海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。 　　海爾早在1998年就開始實施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。 　　節(jié)約品牌推廣成本　　　在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。而且，TCL湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。　　　如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴重的貿(mào)易壁壘。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。 　　繞開貿(mào)易壁壘　　　從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。很快，TCL就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機的所有主要專利和大部分數(shù)字電視與DVD專利。 　　TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。 　　從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業(yè)留下的市場空白。 　　2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當?shù)貢r間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調(diào)查對象都被認定存在傾銷，%%。 　　市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機?，F(xiàn)在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當勞的產(chǎn)品在價格上可以得到優(yōu)惠，這是一種特權(quán)感，可以得到雙贏。 每月的動感套餐由會員通過短信、彩信和網(wǎng)上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權(quán)。 　　雖然這兩個2003年非常出位的品牌經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍根本不相干，但是共同的目標受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”?！薄　　∷絽f(xié)作營銷強化新品牌　　　為了配合麥當勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當勞與“動感地帶”（MZone）結(jié)成了合作聯(lián)盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營銷活動。 　　2003年，麥當勞已經(jīng)在臺灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。2003年8月，麥當勞批準了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準5個特許加盟商。麥當勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略?！薄　　〖涌毂镜鼗椒ァ　　←湲攧谠谥袊恢眻猿肿约邯氋Y開設(shè)連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營的擴張方式。 　　拉里配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務(wù)員大聲說“我就喜歡”或“Im Lovin It”，就能獲贈圓筒冰激凌。B曲風(fēng)的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關(guān)注?！敝形柠湲攧诟枨膭?chuàng)作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。 　　“我就喜歡”把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。年輕的嘻哈一族覺得麥當勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。 　　但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊了?？铺乩障壬f，麥當勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當勞叔叔”就是麥當勞的“首席快樂官”（Chief Happiness Officer）?！薄　　∽兡槪屍放颇贻p時尚化 　　麥當勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。麥當勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略產(chǎn)生了一個新的全球營銷主題 ——“我就喜歡”。　　　麥當勞營銷策略解析　　　在新任首席營銷官拉里 　　2003年11月24日，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”(MZone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當勞店內(nèi)同步推出。 　　2003年9月22日，麥當勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創(chuàng)作及演唱者王力宏參加了發(fā)布會。 　　2003年9月2日，麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。萊特是“品牌價值管理”（BVM）體系的創(chuàng)立者之一，他上任后，策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。萊特（Larry Light）上任?？铺乩赵诮邮鼙究浾卟稍L時提出，快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。近兩年，麥當勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。2002年11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關(guān)閉其他10個國家的175家連鎖店。JP摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球經(jīng)營已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當勞的股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”?！　　∈袌鲂Ч骸?,%。 　　市場意義： 麥當勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當勞的“變臉”行動。 　　三、整合的營銷傳播　以體驗之旅形成市場互動 　　“動感地帶”作為一個嶄新的品牌，更