【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)制定績效考核指標(biāo)的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業(yè)應(yīng)首 先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門和崗位，這是確定指標(biāo)的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議，希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達(dá)到的。 當(dāng)今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續(xù)發(fā)展的能力，而一些軟指標(biāo)正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。 在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活 力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力 而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。 績效實(shí)施管理手段需要軟硬兼施 企業(yè)各級績效考核指標(biāo)制定后重在如何進(jìn)行落實(shí)，從落實(shí)的保障措施看，多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎(jiǎng)懲手段，即完成得好給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，完成得不好給予一定的處罰。在企業(yè)管理中，實(shí)際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員 工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。 因?yàn)槠髽I(yè)績效受制于制度、流程、激勵(lì)機(jī)制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的 約束性而不是激勵(lì)性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵(lì)手段來拉動。 要使員工自動自發(fā)地追求高績效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。 一個(gè)企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中 管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。 二、 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 績效考核存在主要誤區(qū) 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司簡介 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 成立于 1999年，經(jīng)過 宏星公司 全體員工的共同努力和持續(xù)發(fā)展，公司已經(jīng)成長為集鉚焊制作；機(jī)械加工；大型退火及裝配為一體的大型化，專業(yè)化的機(jī)械制造企業(yè)。公司目前擁有員工 150余人，國家認(rèn)可的高級管理人員 5人，高級技術(shù)職稱 6人；公司面積 2萬五千余平方米。固定資產(chǎn) 5000萬元；年產(chǎn)值 6000萬元；擁有各類鉚焊設(shè)備、機(jī)加設(shè)備和 退火設(shè)備。鉚焊設(shè)備有數(shù)控下料 2臺；焊接平臺 3個(gè)；卷板機(jī) 1臺。機(jī)加設(shè)備有 5m 數(shù)控立車 1臺； 數(shù)控立車 1臺； 10m 龍門銑 1臺； 8m 龍門銑 1臺； 6m 龍門銑 1臺； 4m龍門銑 1臺；3m 龍門銑 1臺；數(shù)控落地鏜床 TX6913 1臺；數(shù)顯臥式鏜床 TX6113 1臺；數(shù)顯臥式鏜床 TX6111 1臺。退火設(shè)備有 6m*7m 大型退火爐； 10m*7m 拋丸房。 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 主要提供電力風(fēng)機(jī)、風(fēng)力發(fā)電機(jī)等設(shè)備的大型主要關(guān)鍵部件的加工裝配，是上述供應(yīng)商的重要供應(yīng)方之一。公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平在 黑龍江 同行 業(yè)中處于先進(jìn)地位。多年以來為 黑龍江 的裝備制造行業(yè)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 （一） 績效考核缺乏導(dǎo)向性 績效管理核心是要將組織戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系或整合起來，從而激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，最終獲得最佳的組織效率。但實(shí)際中， 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 的績效考核目標(biāo)在制定之初并沒有很好將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與之相結(jié)合，而僅僅簡單的將此作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。 （二） 績效考核的目的不明確 考核的定位是績效考核的核心問題。績效考核定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待 考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 考核常常是為了考核而考核，企業(yè)與員工雙方都未能了解績效考核本身并不是管理的目的，而只是一種管理的手段，績效考核最終目的是要通過績效在培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等多方面的應(yīng)用來提升員工的績效，從而提高組織的績效。 （三） 績效考核存在主觀上的偏差 績效考核是一種制度，而任何制度都是需要人來執(zhí)行的，所以人的素質(zhì)對績效考核的效果也有著很大的影響。但是 在 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 實(shí)際工作中因?yàn)檫@種主觀偏差有可能是有意的，比如上級惡意報(bào)復(fù)下級；也可能是無意 的，比如考核量表設(shè)計(jì)不合理，這些都會造成考核結(jié)果不精確。 （四） 考核的結(jié)果不公平 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 一直以來都沒有經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)管理體制出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，人員散漫，工作積極性不強(qiáng)。雖然處于優(yōu)越的地位，但是仍然沒有發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢，創(chuàng)造出最大的財(cái)富。 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 屬于一個(gè)勞動密集型的企業(yè)，企業(yè)針對自身的特點(diǎn)進(jìn)行改革，最為關(guān)鍵的是提高員工積極性，改善服務(wù)質(zhì)量，而績效考核就是最有力的手段使企業(yè)更好的向前發(fā)展，但是績效考核中的不公平現(xiàn)象卻使員工對績效考核的信心大為下降。 （五） 沒有 績效反饋，績效考核結(jié)果流于形式 由于 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 受長期封閉的人事管理的影響，首先出現(xiàn)的是根本沒有多少績效考核的信息可以反饋，其次或者干脆頻繁考核，連過程都變得沒有吸引力了，這樣的考核最終只會成為走過場，或流于形式。再者，考核者主觀上不愿將考核結(jié)果和考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無法知道自己的考核結(jié)果，更無法進(jìn)行績效考核的改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因有幾方面：一方面考核者擔(dān)心反饋會引起員工的不滿，將來的工作中會引起不合作甚至是敵對；另一方面，考核結(jié)果僅憑考核者的主觀臆斷得出結(jié)論，結(jié)果反 饋會引起爭議；再者，一些企業(yè)高管，喜歡主觀的給績效考核蒙上一層神秘的面紗，仿佛績效考核可以變成實(shí)現(xiàn)企業(yè) “ 人事政治 ” 的工具，因此不反饋以顯示其權(quán)威性。 三、 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司解決問題的對策 （一） 將組織戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 解決個(gè)人績效與組織績效相背離的一個(gè)辦法就是建立企業(yè)的多級考核體系，并將多級考核結(jié)果綜合地應(yīng)用于對