【正文】 者與被考核者博弈的過程。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部 ⑦員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果做出分類分析，報主管總經(jīng)理簽核。 績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出技術(shù)判斷的過程。業(yè)績考評 標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。績效管理作為人力資源管理最重要的活動之一，對于完善企業(yè)的激勵機制，提高企業(yè)人力資源管 理水平至關(guān)重要。 本文以 大慶市宏星機械制造有限公司 現(xiàn)有的績效考核體系為研究對象，以績效考核的理論為指導，根據(jù)人力資源管理以及績效考核現(xiàn)狀，對現(xiàn)有的考核制度進行全面系統(tǒng)深入的分析，找出其存在的問題，在此基礎上設計崗位價值評估模型，在進行工作分析與職位說明以后進行績效考評方案的改進設計，期望可以通過改進以后的考核方案促進員工與企業(yè)的共同成長，進而提高公司的整體績效以及企業(yè)的核心競爭力。管理者通常應從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。績效考核的五個要素：合理設定考核目標和指標；選擇正確的考核方法和時間；加強對考核人員的培訓；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力。 （三） 績效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義 績效考核本身也是一種激 勵因素，業(yè)領導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標值，同時需要企業(yè)配以相應的激勵和競爭機制。一方面，企業(yè)應首 先按照公司戰(zhàn)略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。如果一個企業(yè)的文化是強調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。退火設備有 6m*7m 大型退火爐； 10m*7m 拋丸房?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待 考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。再者，考核者主觀上不愿將考核結(jié)果和考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無法知道自己的考核結(jié)果，更無法進行績效考核的改進。 確定企業(yè)指標體系的原則一 般有如下幾點： 1) 戰(zhàn)略導向原則 各級組織的業(yè)績指標在價值取向上與公司戰(zhàn)略目標一致，公司的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標是建立業(yè)績評價體系的重要基礎和依據(jù)。 5) 激勵原則 公司的各級組織業(yè)績考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績考核的激勵性（對員工的薪資分配、晉職晉級、培訓培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵效果）。員工填寫完成后交還給團隊主管，主管根據(jù)每一個員工上一個周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標進行審核，如與企業(yè)的既定的目標有出入再與員工進行協(xié)商，直至目標達成一致為止。許多大型企業(yè)，例如西爾斯公司、惠好公司等，都向考核者提供績效考核理念與技術(shù)方面的完整培訓，以幫助各級管理者準確衡量績效。這種培訓的目的是幫助考核者在平時的工作過程中保持績效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗教訓和自我評價等。這兩種考核方式的交叉實行 ,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個平等公正的方向發(fā)展 ,對促進考核結(jié)果更加準確是大有裨益的。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，構(gòu)建和完善 績效管理系統(tǒng) 是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。 首先，我要衷心感謝一直以來給予我無私幫助和關(guān)愛的老師們 ， 謝謝 你們 這三 年以來對我的關(guān)心和照顧，從 老師 身上，我學會了如何學習，如何工作，如何做人。所謂 360 度 考核 ,就是指 每個員工的上級、下級、同事、本人以及顧客 ,共同來考核其工作績效 ,并且特別注重通過反饋來提高員工的績效 ,考核方式多層次、多角度。自我考評對考核者不會產(chǎn)生太大的壓力并且能增強其 對考核的參與感，讓考核者在自己的總結(jié)中學習和發(fā)掘自己的優(yōu)點與不足。 第四，自我領導力培訓。 第一，考核者誤差培訓。考核周期結(jié)束之后同當季度績效考核表一同遞交給人力資源部門。 由于 大慶宏星機械制造有限公司 不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責差異性非常大，所以個人指標體系建立的依據(jù)比較少，但是在個人指標體系建立的過程中，要遵循幾個重要的指導原則： 1) 指標要反映崗位的核心任務 個人的考核指標最終目標是要評價該員工在工作崗位上的業(yè)績貢獻，所以考核指標一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。對于部門來講，核心指標反映部門核心業(yè)務的完成情況。 三、 大慶市宏星機械制造有限公司解決問題的對策 （一） 將組織戰(zhàn)略和個人的目標相聯(lián)系 大慶宏星機械制造有限公司 解決個人績效與組織績效相背離的一個辦法就是建立企業(yè)的多級考核體系，并將多級考核結(jié)果綜合地應用于對員工的激勵中。 （三） 績效考核存在主觀上的偏差 績效考核是一種制度，而任何制度都是需要人來執(zhí)行的，所以人的素質(zhì)對績效考核的效果也有著很大的影響。公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平在 黑龍江 同行 業(yè)中處于先進地位。 一個企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個中 管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領導者和專業(yè)人員好好研究和實踐。 在實踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活 力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力 而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持 旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。 （二） 績效考核的基本流程