【正文】 者與被考核者博弈的過程。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部 ⑦員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果做出分類分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。 績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出技術(shù)判斷的過程。業(yè)績(jī)考評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。績(jī)效管理作為人力資源管理最重要的活動(dòng)之一，對(duì)于完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管 理水平至關(guān)重要。 本文以 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司 現(xiàn)有的績(jī)效考核體系為研究對(duì)象，以績(jī)效考核的理論為指導(dǎo)，根據(jù)人力資源管理以及績(jī)效考核現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)有的考核制度進(jìn)行全面系統(tǒng)深入的分析，找出其存在的問題，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模型，在進(jìn)行工作分析與職位說明以后進(jìn)行績(jī)效考評(píng)方案的改進(jìn)設(shè)計(jì)，期望可以通過改進(jìn)以后的考核方案促進(jìn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)，進(jìn)而提高公司的整體績(jī)效以及企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核的五個(gè)要素：合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)；選擇正確的考核方法和時(shí)間；加強(qiáng)對(duì)考核人員的培訓(xùn)；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力。 （三） 績(jī)效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義 績(jī)效考核本身也是一種激 勵(lì)因素，業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績(jī)效管理部門就要通過積極有效的溝通，對(duì)被考核對(duì)象“動(dòng)之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性，激勵(lì)考核對(duì)象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一方面，企業(yè)應(yīng)首 先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門和崗位，這是確定指標(biāo)的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對(duì)稱等原因，被考核者總會(huì)對(duì)考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議，希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達(dá)到的。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的文化，公司內(nèi)就會(huì)形成員工追求高績(jī)效的氛圍，外部與內(nèi)部的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力就會(huì)隨時(shí)存在。退火設(shè)備有 6m*7m 大型退火爐； 10m*7m 拋丸房。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待 考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過于狹窄。再者，考核者主觀上不愿將考核結(jié)果和考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無(wú)法知道自己的考核結(jié)果，更無(wú)法進(jìn)行績(jī)效考核的改進(jìn)。 確定企業(yè)指標(biāo)體系的原則一 般有如下幾點(diǎn)： 1) 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 各級(jí)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)在價(jià)值取向上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。 5) 激勵(lì)原則 公司的各級(jí)組織業(yè)績(jī)考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)性（對(duì)員工的薪資分配、晉職晉級(jí)、培訓(xùn)培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵(lì)效果）。員工填寫完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進(jìn)行協(xié)商，直至目標(biāo)達(dá)成一致為止。許多大型企業(yè)，例如西爾斯公司、惠好公司等，都向考核者提供績(jī)效考核理念與技術(shù)方面的完整培訓(xùn)，以幫助各級(jí)管理者準(zhǔn)確衡量績(jī)效。這種培訓(xùn)的目的是幫助考核者在平時(shí)的工作過程中保持績(jī)效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和自我評(píng)價(jià)等。這兩種考核方式的交叉實(shí)行 ,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個(gè)平等公正的方向發(fā)展 ,對(duì)促進(jìn)考核結(jié)果更加準(zhǔn)確是大有裨益的。 組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，構(gòu)建和完善 績(jī)效管理系統(tǒng) 是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。 首先，我要衷心感謝一直以來(lái)給予我無(wú)私幫助和關(guān)愛的老師們 ， 謝謝 你們 這三 年以來(lái)對(duì)我的關(guān)心和照顧，從 老師 身上，我學(xué)會(huì)了如何學(xué)習(xí)，如何工作，如何做人。所謂 360 度 考核 ,就是指 每個(gè)員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、本人以及顧客 ,共同來(lái)考核其工作績(jī)效 ,并且特別注重通過反饋來(lái)提高員工的績(jī)效 ,考核方式多層次、多角度。自我考評(píng)對(duì)考核者不會(huì)產(chǎn)生太大的壓力并且能增強(qiáng)其 對(duì)考核的參與感，讓考核者在自己的總結(jié)中學(xué)習(xí)和發(fā)掘自己的優(yōu)點(diǎn)與不足。 第四，自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 第一，考核者誤差培訓(xùn)。考核周期結(jié)束之后同當(dāng)季度績(jī)效考核表一同遞交給人力資源部門。 由于 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責(zé)差異性非常大，所以個(gè)人指標(biāo)體系建立的依據(jù)比較少，但是在個(gè)人指標(biāo)體系建立的過程中，要遵循幾個(gè)重要的指導(dǎo)原則： 1) 指標(biāo)要反映崗位的核心任務(wù) 個(gè)人的考核指標(biāo)最終目標(biāo)是要評(píng)價(jià)該員工在工作崗位上的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，所以考核指標(biāo)一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務(wù)要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。對(duì)于部門來(lái)講，核心指標(biāo)反映部門核心業(yè)務(wù)的完成情況。 三、 大慶市宏星機(jī)械制造有限公司解決問題的對(duì)策 （一） 將組織戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系 大慶宏星機(jī)械制造有限公司 解決個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相背離的一個(gè)辦法就是建立企業(yè)的多級(jí)考核體系，并將多級(jí)考核結(jié)果綜合地應(yīng)用于對(duì)員工的激勵(lì)中。 （三） 績(jī)效考核存在主觀上的偏差 績(jī)效考核是一種制度，而任何制度都是需要人來(lái)執(zhí)行的，所以人的素質(zhì)對(duì)績(jī)效考核的效果也有著很大的影響。公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平在 黑龍江 同行 業(yè)中處于先進(jìn)地位。 一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中 管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。 在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績(jī)效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活 力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績(jī)效也不愿意付出努力 而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)，常常比被動(dòng)服從的硬管理更具有持續(xù)性。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持 旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。 （二） 績(jī)效考核的基本流程