【正文】 工作積極性不強。 （三） 績效考核存在主觀上的偏差 績效考核是一種制度，而任何制度都是需要人來執(zhí)行的，所以人的素質(zhì)對績效考核的效果也有著很大的影響?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待 考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。 （二） 績效考核的目的不明確 考核的定位是績效考核的核心問題。 （一） 績效考核缺乏導(dǎo)向性 績效管理核心是要將組織戰(zhàn)略和個人的目標相聯(lián)系或整合起來，從而激勵員工持續(xù)改進，最終獲得最佳的組織效率。公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平在 黑龍江 同行 業(yè)中處于先進地位。退火設(shè)備有 6m*7m 大型退火爐； 10m*7m 拋丸房。鉚焊設(shè)備有數(shù)控下料 2臺；焊接平臺 3個；卷板機 1臺。公司目前擁有員工 150余人，國家認可的高級管理人員 5人，高級技術(shù)職稱 6人；公司面積 2萬五千余平方米。 一個企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個中 管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實踐。如果一個企業(yè)的文化是強調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的 約束性而不是激勵性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。在企業(yè)管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員 工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。 在實踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活 力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力 而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。一方面，企業(yè)應(yīng)首 先按照公司戰(zhàn)略及年度目標的要求進行目標任務(wù)層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。近年來，行內(nèi)人士對“量化指標”、“業(yè)績考核”的推崇達到了無以復(fù)加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。 每當(dāng)我們說到“績效”的時候，通常是指“業(yè)績”，是工作成果的達成度，當(dāng)評價一個企業(yè)、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預(yù)定業(yè)績目標的完成情況。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持 旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。 （三） 績效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義 績效考核本身也是一種激 勵因素，業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標值，同時需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵和競爭機制。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果 ⑥季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯 總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。效績考核的一般程序為： ①人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表 ②員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分 ③直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語 ④業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接 主管將考核結(jié)果告之員工 ⑤由直接主管與員工面談，并提出改進意見。 （二） 績效考核的基本流程 績效考核的流程不單單是一個 線性的過程，而是一個循環(huán)的，動態(tài)的體系。績效考核的五個要素：合理設(shè)定考核目標和指標；選擇正確的考核方法和時間；加強對考核人員的培訓(xùn)；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力?？冃Э己?，則是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（如工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相 稱。 一、績效管理理論概述 （一）什么是績效考核 所謂“績效”（ performance），其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。這一系列溝通過程，對管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。管理者通常應(yīng)從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。在現(xiàn)代企業(yè)中 績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。 關(guān)鍵詞： 人力資源 績效考評 績效 Abstract With the arrival of new economic era, human resources have bee the first resource anization. In the enterprise, human resource as the most important elements of the input, by now enterprise management circles attach great importance to enterprise management, human resources management has bee one of the most important functions. However, whether the staff recruitment, training, and personnel adjustment and pensation incentive, are based on performance management as a bas