中層主管核心技能培訓(編輯修改稿)
2025-09-27 16:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?以代表身份出席會議等 ?計劃 ?人事問題 ?內(nèi)部糾紛 ?發(fā)展和培育下屬 ?任務的最終職責 ?沒有合適下屬能夠承擔的工作等 思考：下列工作可否授權(quán) ?整理文件檔案資料 ?部門改組建議 ?給一個顧客設(shè)計一封通知信 ?組織圣誕展銷會 ?每月的工作報告 ?有效授權(quán)技巧 反授權(quán) 授權(quán)的態(tài)度 盡量放手 顯示信任 永遠支持 取得承諾 ?有效授權(quán)技巧 人事經(jīng)理的授權(quán)工作 ?出席部門召開的人事會議 ?制定年度的工作計劃 ?考核部門員工 ?制定公司薪酬方案 ?出差報銷審批 ?給新員工做專題培訓 ?處理下級員工投訴 ?中層主管培訓班的內(nèi)容安排 ?為總經(jīng)理起草一個講話稿 ?簽發(fā)下屬違紀的處罰決定 ?統(tǒng)計公司人員流動報表 ?決定購買人力資源管理軟件 ?修訂管理規(guī)章制度 ?績效管理與考評 組織的臉譜（組織中的人員分類） ?績效管理與考評 以下績效管理的認識是否恰當 ?很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級 ?把績效管理看成一年一次，或者一年兩次的例行公事 ?把績效管理看成是人力資源部的主要工作 ?大多數(shù)主管認為自己的評估很客觀 ?績效考核本身有錯誤 ?績效面談流于形式 ?績效管理與考評 區(qū)別 傳統(tǒng)考核 績效考核 出發(fā)點 總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來 目的 發(fā)獎金、調(diào)工資 人事決策和績效改進 次數(shù) 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時治療 主導者 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、中層、員工 連續(xù)性 年終蓋棺定論 強調(diào)績效循環(huán) 主管作用 評分或等級評定 績效標準設(shè)定、績效反饋面談 評估含義 評分或等級評定 診斷、改進，其次才是評分 上下關(guān)系 上級高高在上，點評缺點 績效伙伴關(guān)系 績效標準 全公司統(tǒng)一制定考核表 中層主管為下層制定 依據(jù) 缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù) 注重績效觀察的科學性和完整性 針對性 評估人的好壞 對事不對人，評估表現(xiàn) 溝通 由上而下、單向 雙向溝通對話 績效改進計劃 沒有 上下共同制定切實、有效的績效改進計劃 傳統(tǒng)績效和現(xiàn)代的 HR績效考核的區(qū)別 ?績效管理與考評 ?中層主管在績效評估中的程序及角色作用 傳統(tǒng)人事考核主管的角色作用 現(xiàn)代考核主管的角色作用 1. 裁判、法官 2. 向下傳達考核辦法、部門 內(nèi)動員，讓下屬寫總結(jié)根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語 3. 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會 4. 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安排工作 1. 教練、導師、顧問 2. 與下屬共同討論和設(shè)計績效標準，達成一致 3. 平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn) 4. 一年多次的評估下屬的工作績效 5. 通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效 6. 與下屬共同制定績效改進計劃，并在計劃中承擔應有的責任 7. 在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬進行績效輔導，幫助下屬改進績效 ?績效管理與考評 ?常見的績效考核體系 基于人力資源持續(xù)改進的考核體系 — 評語考核法 基于過程控制的考核體系 — 階段述職考核法 基于目標完成的考核體系 — 逐層下達任務法 企業(yè)年度目標分解成各個部門考核目標 人力資源部考核目標 營銷部門考核目標 1. 招聘： 1000人 2. 學歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由 30%調(diào)至35% 3. 績效考核和各層次的測評 4. 工資福利制度的完善和執(zhí)行 5. 調(diào)整部門結(jié)構(gòu) 6. 各部門職能描述和崗位職責描述 1. 增加銷售額 8億元 2. 增加分公司 5個 3. 增加營銷人員 50名 4. 年度營銷培訓 50小時 /
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