【文章內(nèi)容簡介】 今年在廣東開設 30 至 50 家 OK 便利店。據(jù)中國連鎖協(xié)會的調(diào)查，僅在上海去年已有 1200 家便利店，今年將增至 2021 家，其它中心城市的增速也非常可觀，外資強手的進入只是時間遲早的問題了。 電子企管通訊，北京電子企業(yè)管理協(xié)會， 3. “ 1998 年是大商場倒閉年 ” “1998 年是大商場倒閉年”的預言沒有應驗，但市場確實低迷。居民的主要消費已經(jīng)由所謂“高消費”轉(zhuǎn)向日常生活必需品，以銷售日常生活必需品為主的連鎖超市生意日漸火爆。 以北京市為例， 1999 年，全市新開業(yè)的商場僅十幾家，其中屬于綜合性百貨商場的只有 1 家，其余全是綜合超市，多數(shù)營業(yè)面積在萬米以上，如家和超市、雙龍超市、城市之光超市、萬客隆2 店、普爾斯馬特 3 店等。 目前： ● 位居世界零售業(yè)之冠的超級連鎖商沃爾瑪在珠江三角洲一帶開設了連鎖店； ● 德國麥德隆則把重點放在上海周邊； ● 已登陸北京的法國家樂福與法國另一大連鎖零售商普羅美德合并后，取代德國麥德龍成為沃爾瑪之后的世界第二。 至此，世界前三大零售商全部在中國開店。 4. 國內(nèi)外連鎖經(jīng)營狀況 郭戈平女士是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的會長，職業(yè) 使她對連鎖經(jīng)營有著深刻的了解。通過她的侃侃而談，可以對國內(nèi)外連鎖經(jīng)營狀況的輪廓逐漸清晰。 (1) 國外的連鎖經(jīng)營狀況 國外的超級市場，或是在大的連鎖企業(yè)里邊，首先它是通過收銀臺的 POS 機，實現(xiàn)了商品的時點銷售系統(tǒng)。時點銷售的管理系統(tǒng)，能動態(tài)地管理到在每一個時點上整個商品銷售的狀況，包括商品的金額、品種、單價，以及進貨管理、庫存管理，這一整套的流程實現(xiàn)了計算機管理。通過這套系統(tǒng)，可以知道整個商品的購銷調(diào)存情況、經(jīng)營狀況，甚至它們所在的位置 —— 是在庫存、在店里、在前端、在路上，還是已經(jīng)賣出去了 —— 也就是說， 能夠?qū)φ麄€商品的動向、商品的數(shù)量、商品的位置、價格進行全程監(jiān)控、動態(tài)管理。企業(yè)內(nèi)部的管理已經(jīng)基本形成了三個層次： ● 第一層是 POS 系統(tǒng)； ● 第二層是 MIS 系統(tǒng)，就是企業(yè)管理系統(tǒng)； ● 第三層是企業(yè)的決策支持系統(tǒng)。 同時整個企業(yè)的各個點都互相連成一個網(wǎng)，各個商店和它的配送物流管理中心，以及總部都形成了互相聯(lián)系的網(wǎng)絡。而大的連鎖企業(yè)已經(jīng)開始與供應商建立快速補貨系統(tǒng)，或者叫不間斷的補貨系統(tǒng)，就是除了對供應商的管理以外，它還把企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)和供應商連通。比如寶潔公司與 沃爾瑪之間就是聯(lián)網(wǎng)的，包括在深圳的沃爾瑪，沃爾瑪每天關于寶潔公司的商品銷售信息會自動地傳到寶潔去，如果某種商品已經(jīng)不夠了，寶潔那邊的系統(tǒng)會自動地生成定單，在經(jīng)過確認以后就可以自動補貨。與供應商聯(lián)網(wǎng)，可以更有效地加強庫存管理、減少積壓。另外，供應商也能更快地了解自己的商品在商店里的銷售動態(tài)。 在和顧客的關系上，特別是實行會員制商店的企業(yè)，都把客戶管理也納入到管理的范圍中。會員制企業(yè)可以了解到客戶的需求，還可以跟蹤并挖掘客戶的需求，使商品的品種、款式、花色等各方面更加貼近顧客的需求。舉一個麥德龍的例子，如果消費 者在麥德龍買了一臺復印機，麥德龍就會通過顧客每次的購買記錄確定他一個月的用紙量，然后在估計用戶的紙快用完的時候提醒他。如果過了一個月，或者兩個月，這名顧客仍然沒有到麥德龍買紙，麥德龍的有關人員就會去和客戶溝通一下：“怎么你沒來我這兒買東西？是我的服務不好，還是價格高？” 總的來說，國外先進的企業(yè)可以把最前端的銷售信息，到整個流程的管理，到?jīng)Q策支持，到整個企業(yè)的網(wǎng)絡，還有上游的供應商和下游的消費者都包括在網(wǎng)絡之中。 深圳的沃爾瑪為了實現(xiàn)整個系統(tǒng)與美國總部的對接，推遲了半年開業(yè)，僅在中國的信息系統(tǒng)就投資幾千萬美 元。 沃爾瑪以天天平價為經(jīng)營理念，在零售商里可以說是最注重信息管理的。它的成功源于兩個很大的突破 —— 一個是物流管理系統(tǒng)，另一個是計算機管理系統(tǒng)。有人說沃爾瑪?shù)睦习謇衔譅栴D是最摳門的企業(yè)家 —— 他自己的生活一直非常節(jié)儉，到了那么高的位置也只是開一輛舊吉普車。但是他在計算機的投入上又是最大方的，要知道沃爾瑪每天是通過自己的專用衛(wèi)星同美國的總部交換信息的。 另外，國外企業(yè)的管理系統(tǒng)處理的不僅僅是銷售信息，還包括整個企業(yè)的商品采購信息。像麥德龍和沃爾瑪都把在中國的采購資源與它的國際采購渠道整合在一起，比如沃爾瑪把格蘭 仕微波爐引進了國際采購系統(tǒng)，在中國采購以后進入其他的國家去銷售。 (2) 連鎖超市是國內(nèi)商業(yè)信息化的動力 我國的商業(yè)自動化真正起步是從連鎖超市開始的。以前談商業(yè)自動化也有十幾年了，但是因為受到商業(yè)形態(tài)本身的限制，使用很片面。比如百貨店主要需要了解商品的銷售信息，因為業(yè)態(tài)的局限性，使用計算機帶來的效益僅僅是計算銷售額，只是實現(xiàn)了算盤的功能，投入上千萬實在不值得。 超市發(fā)展起來以后，集中收款取代了柜臺式收款，再加上聯(lián)網(wǎng)以及多店鋪營運以后復雜的商品管理，使商家認識到計算機的重要性，沒有計算機系統(tǒng)就不可能對若干 家店的商品進行管理，這絕對是人力所不可替代的。 就連鎖企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在應用最好的要數(shù)是上海的聯(lián)華，它基本上實現(xiàn)了超市、店鋪、配送中心和總部的聯(lián)網(wǎng)，上海華聯(lián)超市也已經(jīng)基本實現(xiàn)了。還有一些超市實現(xiàn)了店鋪與店鋪之間，店鋪和總部的聯(lián)網(wǎng)，但與配送中心的聯(lián)網(wǎng)還未實現(xiàn)，要貨還要通過人工來打電話、發(fā)傳真。還有一些連鎖企業(yè)的單店、配送中心實現(xiàn)了計算機的管理，總部也有一套信息系統(tǒng)，但是相互之間沒有實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。 與國外廠商相比，必需承認我們在管理、資金等很多方面都有差距。我們對信息本身的應用不夠，即使好的企業(yè)，也沒有形成完整 的信息鏈，與上游的供應商和下游的客戶都沒有很好的信息交流。 現(xiàn)在，中國零售企業(yè)最缺乏的就是對信息的有效使用 —— 所謂有效使用是指對信息進行分析，再把分析結(jié)果用到經(jīng)營活動中去。有了信息不會分析，它就只是一種簡單的原始數(shù)據(jù)，不能生成可供企業(yè)分析、支持決策的信息。當然，要實現(xiàn)這些，需要時間的積累，需要相關的人才和資金的支持。 (3) 零售業(yè)的社會配套設施 零售業(yè)是一個龐大的系統(tǒng)，它不僅需要零售企業(yè)自身的不斷完善，還需要其他環(huán)節(jié)的有效協(xié)同。這些環(huán)節(jié)包括社會配送體系、批發(fā)商、供應商，甚至每個到超市購物的客戶。 庫存 周轉(zhuǎn)就是一個很好的例子。商品是否能夠快速周轉(zhuǎn)，與供應商和物流設施的關系很大 —— 供應商能夠保證不間斷地補貨，物流機構(gòu)快速地運達，周轉(zhuǎn)的效率就高。我國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)的商品庫存周轉(zhuǎn)平均一年不到兩次，這還是從進入流通階段開始算，如果加上原材料采購，時間就更長。我們商店里的庫存一般在 60 天左右的水平，而沃爾瑪從配送中心到店鋪的庫存，大約只需要一個多月。他們不是儲存商品，而是儲存生產(chǎn)能力，通過快速的反應，市場需求馬上就能快速地變?yōu)樯唐贰? 我國的社會化配送體系目前還很不完善，一方面是基礎設施還比較差，例如交通。在美國，城際之間 的商品流通很少通過火車來運輸，主要是通過高速公路用汽車運輸，如果缺乏這樣的基礎設施，物流體系的形成是不可能的。另一方面是通信工具，包括大的通信設施網(wǎng)絡的形成，還包括企業(yè)自己的通信網(wǎng)絡的形成。像沃爾瑪，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每個貨運卡車在什么地方都可以知道，因此就能從宏觀上合理調(diào)配物流。 總的來說，零售商發(fā)展到一定程度，就可能帶動物流企業(yè)。沃爾瑪在美國有 30 多家配送中心，擁有幾千輛卡車的車隊。但是更多的零售企業(yè)傾向于由一家物流公司承擔整個物流工作。在國際上，通常把物流看作一種服務，而且是一種基礎的服務，物流 商通過服務來贏取自己的利潤。我國現(xiàn)在也有一些物流基地在建設，還有一些物流商也在形成。但是，現(xiàn)在物流服務的成本還是很高，因此很多企業(yè)就寧可自己做，都是小而全，其實這有礙于大物流的形成。 另外，目前我國分銷體系也不很完善。例如太原的企業(yè)就反映說太原的批發(fā)商及供應商都很小。每一個品牌商都有自己的一套分銷體系，都是以商品、生產(chǎn)商形成的分銷體系，中間缺少大的代理多種品牌的分銷商。過去在計劃經(jīng)濟下，我們的分銷體系是由國家的一級站、二級站組成的。計劃經(jīng)濟的這套體系被打破以后，新的分銷體系還沒有完全地形成。所以國際上很多大 的品牌商進入中國市場之后，都感到很困惑 —— 第一沒有物流代理，第二沒有分銷代理，所有的一切事情都需要自己去做，成本很高。 5. 零售業(yè)的信息系統(tǒng) 編者按： JDEdwards 公司是普爾斯馬特的信息系統(tǒng)供應商，通過他們對零售業(yè)的分析，我們可以看看在零售業(yè)中信息技術(shù)到底能夠做什么。 (1) 零售業(yè)的業(yè)務范圍 根據(jù)美國的行業(yè)分類標準 SIC （ Industry Classification Codes），零售業(yè)的業(yè)務范圍主要包括建材供應、日用百貨、食品店鋪、汽車經(jīng)銷及加油站、服飾用品經(jīng)銷、家具銷售以及餐飲場 所等。從全球來看，世界排名前 200 位的零售企業(yè)有 39%在美國，其次是日本有 14%，英國 10%，德國 8%和法國 7%等。由此可見零售業(yè)的發(fā)展同國家經(jīng)濟發(fā)達程度呈正比關系。反觀中國，隨著經(jīng)濟的持續(xù)增長，零售業(yè)在蓬勃發(fā)展，除了傳統(tǒng)的百貨業(yè)，世界排名前列的零售企業(yè)紛紛到中國扎根落戶，其中具有代表性的有普爾斯馬特（ PriceMart）、麥德龍（ Metro）、家樂福（ Carrefour）以及 Esprit 連鎖專賣店等等，同時零售業(yè)市場也不斷擴大，消費呈上升趨勢，因此在中國，零售業(yè)的發(fā)展前景光明。 (2) 全球零售業(yè)的業(yè)態(tài)以 及市場份額，有如下排列 超市（ Supermarket）、 專賣店（ Specialty）、百貨商店（ Department Store）、大賣場（ Hypemarket）、廉價店（ Discount）、 藥店（ Drug）、郵購（ Mail Order）、便利店（ Covenience）、 DIY（ Do It Yourself）、 倉儲式購物中心（ Warehouse） 所有這些零售業(yè)態(tài)，有的是比較傳統(tǒng)的模式但在今日仍具生命力，如百貨商店、藥店，有的則是近一二十年才日漸風行，如大賣場， DIY 等。根據(jù)專家的分析，這些業(yè)態(tài)的出 現(xiàn)及發(fā)展同人口結(jié)構(gòu)，社會心理因素等有密切的聯(lián)系。以美國為例， 1946 年～1964 年出現(xiàn)的嬰兒潮（ BabyBoomers），以及他們的下一代出生于 1976 年～ 1994 年（ EchoBoomers），將會在 2021 年左右掀起購物的高峰。他們的教育程度、喜好偏愛將會影響各零售業(yè)態(tài)的市場份額，直至引發(fā)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，如網(wǎng)上購物等。 從歷史來看，傳統(tǒng)零售業(yè)關注的焦點有： 1) 將合適的商品以合適的數(shù)量、價格在合適的時間放到合適的場所； 2) 以更低的成本超越競爭對手； 3) 減少庫存，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)； 4） 計劃、監(jiān)控、并借助于相應工具對市場變化作出響應以實現(xiàn)預期目標； 5） 滿足顧客并保持領先優(yōu)勢。 隨著時間的推移，全球經(jīng)濟不斷變化發(fā)展，即將迎接新世紀的零售業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)，這就是： 1）提倡價值的消費需求； 2）優(yōu)化供應鏈運作的壓力； 3）經(jīng)濟因素的影響； 4）忠實于品牌零售模式的消蝕； 5）大型社區(qū)服務中心及其他渠道的沖擊。 面對這些挑戰(zhàn)，零售業(yè)巨頭紛紛制定應對策略，主要目標集中在如下三大戰(zhàn)略： 1）增強顧客親和力； 2）銷售革新； 3）提高效率降低成本。 在分析了當今零售業(yè) 的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢后，推出了自己的零售業(yè)解決方案，為零售企業(yè)實施上述三大戰(zhàn)略提供有力的實戰(zhàn)武器。 AMR 在最近的一份報告中提出了零售業(yè)業(yè)務流程模型，這一模型涵蓋了當前及未來的零售業(yè)業(yè)態(tài)及其發(fā)展趨勢，全面反映了零售業(yè)解決方案的概貌。通過這一業(yè)務模型的有效運作，上述三大戰(zhàn)略的實現(xiàn)將不再是遙不可及。下面以 的零售業(yè)解決方案為例來作一簡要分析。 要增加顧客的親和力，零售企業(yè)就需要在以下這些方面多下功夫： 1）增加顧客的忠誠度； 2）實施有針對性的促銷和服務； 3）運用 20/80 原理，即只 有 20%的顧客是帶來利潤的，應針對這一顧客群推陳出新； 4）從分銷商向服務商轉(zhuǎn)變，即讓顧客感到購物是一種享受。 與 Siebel 合作，提供的 CRM（客戶關系管理系統(tǒng)），從售前的市場分析，銷售策略制定到銷售后服務支持等全面支持上述特點。 在銷售革新方面，零售業(yè)倡導以下理念： 1）從以“需要”為核心的銷售轉(zhuǎn)變到以“想要”為核心； 2）以 Inter 為特征的全球化趨勢，銷售已不再有區(qū)域限制； 3）業(yè)務到業(yè)務（ Business to Business），業(yè)務到顧客（ Business to Customer）模式的不斷更新，從書面?zhèn)髡?、柜臺銷售向電子數(shù)據(jù)交換、個性化銷售、自助服務轉(zhuǎn)變。 針對上述需求，提供了全面的商務智能系統(tǒng)，包括數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘以及在線分析，為預測“顧客將會要什么商品，什么款式等”提供最有力的分析手段。同時， 的解決方案實現(xiàn)了以供應商自助服務、客戶自助服務為核心的業(yè)務到業(yè)務（ Business To Business），以及支持電子店鋪，可以為最終消費者提供一對一的個性化服務。 在提高效率降低成本方面，零售業(yè)供應鏈中的每一環(huán)節(jié)的增強都必 不可少，具體體現(xiàn)在以下方面： 1）采購環(huán)節(jié)的價格、數(shù)量、時間的控制； 2）分銷網(wǎng)絡的送貨管理； 3）店