【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)技術(shù)。他為大幅度增長帶來了生命和活力。 Immelt 的風(fēng)格是吸引和鼓勵周圍的人，即使他們并不屬于他的直接匯報范圍。例如，在制定技術(shù)戰(zhàn)略時，他引起了 GE企業(yè)研發(fā)中心主管 Lonnie Edelheit的興 趣?！安痪?，有關(guān)醫(yī)療系統(tǒng)公司接管研發(fā)中心的玩笑話開始流傳開。” Conaty說：“ Jeff掌握的資源的確超過了應(yīng)有的份額，但是他讓他們?nèi)褙炞ⅰ槭聵I(yè)而自豪。他們也喜歡這樣。” 對于在醫(yī)療信息技術(shù)中建立重要新平臺的戰(zhàn)略， Immelt 知道不僅能夠就此建立起新業(yè)務(wù)，還能夠開發(fā)出他自己的管理等級和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 1999 年， Welch告訴 Immelt 有一位極具潛力的年輕哈佛 MBA，名叫 Greg Lucier，他在經(jīng)營 GE Harris鐵路電子公司的第一個綜合管理任務(wù)時不太順利。 Welch始終關(guān)注著他，相信他能夠東山再起 。 Immelt立刻看到 Lucier的戰(zhàn)略眼光和客戶導(dǎo)向能夠完美配合他正試圖建立起的醫(yī)療信息技術(shù)業(yè)務(wù)?！?Greg 是自信獨(dú)立的思考者。” Immelt 說：“他還需要改進(jìn)的地方是如何實(shí)施自己的創(chuàng)意，開發(fā)出作為團(tuán)隊(duì)參與者的技能?！痹谥蟮娜曛?， Lucier將 GEMS的新 IT 業(yè)務(wù)銷售額提高了一倍以上，達(dá)到 18億美元。 正如 Dammerman、 Hiner和 Welch等人在職業(yè)生涯的不同階段對他進(jìn)行了指導(dǎo)， Immelt也為無數(shù)員工提供了機(jī)會和幫助，尤其是他認(rèn)為才能尚未開發(fā)或能力尚未完全利用的人。比如，他始終關(guān)注著 Dow Wilson，這位安靜但廣受尊重的經(jīng)理曾經(jīng)在塑料事業(yè)部中為他工作。Immelt相信他具備巨大的潛力，因此邀請他加入 GEMS，擔(dān)任全球 CT 掃描儀部門的總經(jīng)理。在之后的三年中，這位上司滿意地看到 Wilson在 GEMS的三項(xiàng)大型全球業(yè)務(wù)中獲得成功。“ Dow幾乎是 Greg的對立面。” Immelt思考著：“他是在執(zhí)行中能夠?qū)崿F(xiàn)卓越表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)參與者。而他需要培養(yǎng)的是如何更好地讓員工承擔(dān)責(zé)任，同時開發(fā)他本身的自信心?！?2020年 7月，他成為公司的高級職員，接替 Lucier擔(dān)任 GEMS龐大而成功的醫(yī)療 IT 業(yè)務(wù)總裁。 四 年內(nèi)，在 Immelt的領(lǐng)導(dǎo)下， GEMS的銷售收入增長了一倍，達(dá)到 84億美元，同時凈收入也從 1997年的 4億美元上升到了 2020年的 。但是在 Welch的眼中， Immelt并不僅僅延伸了發(fā)展業(yè)務(wù)的邊界；他為機(jī)構(gòu)帶來了新的活力，確?？沙掷m(xù)增長。正如 Welch所說的：“當(dāng) Jeff 接管醫(yī)療系統(tǒng)營運(yùn)部門時，他帶來了陽光?！痹絹碓矫鞔_的是， Immelt是 CEO繼任賽中的領(lǐng)先者之一，而 Welch和 GE董事會已經(jīng)對這個問題思考了多年。 繼任程序 從 1994年開始，在每年 12月的董事會會議中， Welch會根據(jù) 大量手寫筆記對繼任審核進(jìn)行年度匯報。同時，董事們將對緊急情況下的一位直接繼任者達(dá)成一致。 Welch的初步候選人名單包括所有當(dāng)時擔(dān)任職務(wù)的業(yè)務(wù)主管、幾位企業(yè)高級職員以及約 12 位“年輕熱點(diǎn)”—— 這一類中就包括 Immelt。作為 GE的慣例，將不考慮外部候選人。由于 Welch感到 GE的新 CEO應(yīng)該需要至少 10年的任期才能在工作中繼續(xù)學(xué)習(xí)，并且將機(jī)構(gòu)改造成全新的前景，因此他特別關(guān)注年輕的新生力量。 在培養(yǎng)和測試這些主要競爭者時， Welch有意將 GE的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)作為試驗(yàn)場。面對著鏡烈的競爭和長期高度工會化的勞動力團(tuán)隊(duì)， 家用電器和照明事業(yè)部始終被作為開發(fā)管理人員營運(yùn)技能的地點(diǎn)。運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)和飛機(jī)引擎事業(yè)部加強(qiáng)了候選人們通過資本開支周期進(jìn)行管理的能力。而他們在塑料和醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)部的表現(xiàn)則用來評估候選人們利用技術(shù)發(fā)展、收購和全球化的能力。 1997年，隨著 Welch臨近退休， GE董事會開始定期訪問各地機(jī)構(gòu)，表面上是為了更好地了解業(yè)務(wù)，但是實(shí)質(zhì)上是為了對候選人們留下直接印象。 Welch并沒有將這類訪問的日程表交給這些業(yè)務(wù)主管，因此，董事會可以通過候選人如何處理這些訪問，看到他的本來風(fēng)格和方式。到 2020年，這個范圍縮小到 了三個人身上 —— Jim McNerney、 Bob Nardelli和 Immelt。當(dāng)這三位高級主管的業(yè)務(wù)分別指定了繼任者時，這些預(yù)測似乎得到了確認(rèn)。 2020年 10月，董事會就這三位已經(jīng)宣布的決賽選手進(jìn)行了討論。由于始終超越期望，擴(kuò)大任務(wù)的疆界，同時符合 GE的價值觀， Immelt是最明顯的選擇，經(jīng)過幾次會議后，董事會一致通過任命他為 CEO繼承人。 2020年感恩節(jié)后的第一個星期五， Welch打電話將這個消息告訴了 Immelt，邀請他在位于棕櫚灘的家中參加低調(diào)而私人的慶祝晚宴。星期天， Welch飛往辛西納提和 奧爾巴尼，將 Immelt被選中的消息告訴 McNerney和 Nardelli。然后，星期一上午，他和 Immelt在紐約參加 NBC的一個電視節(jié)目，公開介紹他為 GE CEO的繼任者。即將到來的決定完全沒有泄漏風(fēng)聲。 新掌門人： Jeff Immelt， CEO Immelt將 2020年 9月 10日 —— 他擔(dān)任 CEO的第一天 —— 稱為他在這個職位的第一年中“唯一的一天好日子”。 GE 正春風(fēng)得意，股票交易價格達(dá)到 美元。它連續(xù)第三年被《金融時報》排名為“全球最受尊敬的企業(yè)”，被《財(cái)富》雜志排名為“美國最受敬仰的企業(yè) ”。所有這些都在 9月 11 日星期二發(fā)生了改變，那一天有兩架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)中心。 GE立即做出了響應(yīng)，捐獻(xiàn)出 1千萬美元用作災(zāi)難犧牲者的撫恤金。但是變化后的商業(yè)環(huán)境對 GE 的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了連續(xù)打擊，尤其是保險和飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)。幾個月之后， Tyco公司的 CEO被提起指控，他曾經(jīng)宣稱建立起了“第二個 GE”，這個事件造成人們對 GE的商業(yè)模式以及報告的透明度發(fā)生了懷疑。此外， GE股票的幾位大股東要求出售股份，以便籌集現(xiàn)金，彌補(bǔ)因納斯達(dá)克投機(jī)失敗以及安然和 World等與欺詐有關(guān)的破產(chǎn)事件而造成的其它投資失敗。在 911悲劇 1 周年時， GE 的股票交易價格為 美元，在這一年中從未接近過其在 2020年的水平。（ GE 股票業(yè)績見附錄 11。） Immelt的當(dāng)務(wù)之急：利用人力資本繼續(xù)發(fā)展 盡管存在著經(jīng)濟(jì)不景氣、 911后的政治環(huán)境與深受打擊的金融市場， Inmelt仍然決心讓GE不斷發(fā)展。他闡明的目標(biāo)是至少每年提高 10%的收入，總資本收益達(dá)到 20%以上 —— 對于一家價值 1300 億美元、擁有多種業(yè)務(wù)的國際企業(yè)來說，這是個雄心勃勃的目標(biāo)。他的發(fā)展戰(zhàn)略以五項(xiàng)基本要素為基礎(chǔ)：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、服務(wù)加速度、持久的客戶關(guān)系、資源再分配和全球 化。但是 Immelt 知道，要實(shí)施這些計(jì)劃，不僅需要出色的戰(zhàn)略分析，還要辨認(rèn)、開發(fā)和配置正確的員工來推動這些努力。 Immelt 將 40%左右的事件專門用于員工問題，他認(rèn)識到公司已經(jīng)開發(fā)完全的員工制度也許是最強(qiáng)大的實(shí)施工具?！拔艺诳紤]的每個計(jì)劃都立即轉(zhuǎn)化為招聘、 Crotonville和 C會議?！彼f：“當(dāng)你踩下油門時，車子就會前進(jìn)?！? 他決心推動戰(zhàn)略優(yōu)先順序的這些關(guān)鍵人力資源實(shí)踐包括： ? 為了支持對技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)調(diào)， Immelt開始將技術(shù)技能作為 C會議審核中的一個關(guān)鍵組織發(fā)展要求。在 GE的所有工業(yè)業(yè)務(wù)中， C會議的議程將一整天的時間用來審核這項(xiàng)業(yè)務(wù)的工程渠道、工程職能部門的組織結(jié)構(gòu)以及對工程人才的潛力評估。（ 2020 年 C 會議議程見附錄 12。） Immelt 擔(dān)心以技術(shù)為導(dǎo)向的管理人員在 GE 的高層管理人員等級中人數(shù)不足，為了對這種擔(dān)憂做出響應(yīng)， C會議審核開始將更多工程師帶入 GE的高級管理人員隊(duì)伍。此外， Immelt采取了明顯的行動，任命兩位關(guān)鍵的技術(shù)專家擔(dān)任公司的高級職員。 ? 為了促進(jìn)對服務(wù)加速度的強(qiáng)調(diào)， Immelt打開了新的溝通渠道，讓不同業(yè)務(wù)部門或地理位置的員工能夠相互接觸，創(chuàng)辦論壇，讓具有共同興趣的團(tuán)體聚集在一起 。例如，他召集了季度會議，將 GE最大幾項(xiàng)業(yè)務(wù)中服務(wù)營運(yùn)部門的主管與來自全球研究中心的專家聚集在一起，分享他們的最佳服務(wù)計(jì)劃。通過 Immelt 的推動和鼓勵，他們開始跨越各自的業(yè)務(wù)，交流以服務(wù)為基礎(chǔ)的想法，例如遠(yuǎn)程診斷、長期服務(wù)合約以及客戶升級等。 ? 由于他對持久客戶關(guān)系的價值堅(jiān)信不移，在 2020年 1月設(shè)定目標(biāo)的 Boca會議中，Immelt向 600位高級管理人員介紹了新的價值卡，而“客戶熱情”是上面的第一項(xiàng)（見附錄 13）。為了讓更多第一線的管理人員直接與客戶聯(lián)系起來，在 C 會議的后續(xù)會議中，他要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將擔(dān)任業(yè) 務(wù)開發(fā)職位的人才轉(zhuǎn)移到銷售和營銷領(lǐng)域中去。他還審核了每個 GE業(yè)務(wù)部門中高級營銷主管的職位，通過對 GE來說不同尋常的做法，如果內(nèi)部無法找到合適的人選，他從外部招聘高級人才。最終， Immelt任命領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)豐富、廣受尊重的 Beth Comstock擔(dān)任首席營銷官的新職務(wù)，要求她擔(dān)任推動 GE 全公司營銷影響力的任務(wù)。 ? Immelt 還進(jìn)行關(guān)鍵的人事調(diào)動，從而推動全球化戰(zhàn)略。接任三個月后，新任 CEO任命 Ferdinando Beccalli擔(dān)任公司 GE歐洲公司的第一任 CEO，要求他負(fù)責(zé)起各不相同的業(yè)務(wù)集團(tuán)。 Beccalli 的當(dāng)務(wù)之急是開發(fā)公司內(nèi)部文化，通過被《財(cái)富》雜志稱為“將這個大陸上的一系列二級收購融合成廣泛但淺層的影響力”的過程，將大部分在 20世紀(jì) 90年代累積的企業(yè)團(tuán)結(jié)起來。之后，作為“ 5x5中國視野”（到 2020年之前，達(dá)到 50億美元的營業(yè)收入和 50億美元的外包業(yè)務(wù)）的一部分，他任命了新的中國總裁兼 CEO，確保公司在中國的大量基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目中能夠像“一個GE”一樣協(xié)作。為了幫助開發(fā)中國地區(qū)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)層， Crotonville開始不僅為提供 GE迅速增長的員工基礎(chǔ)提供課程，還為重要的中國客戶提供課程。 BMC課程包括幾位 GE最聰明、最有前途的管理人員，被優(yōu)先派往中國和歐洲市場，執(zhí)行項(xiàng)目，提供分析，提供建議。 ? 最后，通過告訴業(yè)務(wù)主管他希望在以人力資本（技能與專業(yè)知識）為主的業(yè)務(wù)中進(jìn)行投資，而不是以物質(zhì)資本為主（工廠與設(shè)備）， Immelt實(shí)施了重新思考資源再分配的計(jì)劃。他要求他們便認(rèn)出幾個具備這些特征的新發(fā)展平臺，每一個都應(yīng)具有在今后數(shù)年內(nèi)產(chǎn)生 10 億美元營運(yùn)利潤的潛力。這些業(yè)務(wù)主管確定了 6 個發(fā)展平臺 —— 醫(yī)療信息技術(shù)、水技術(shù)和服務(wù)、石油與天然氣技術(shù)、保安與傳感器、西班牙語廣播和消費(fèi)金融，每一項(xiàng)都能利用 GE以人力資本為 基礎(chǔ)的技術(shù)資源、服務(wù)能力與全球客戶關(guān)系。 Immelt說：“我最重要的任務(wù)是吸引有才能的、能夠有效合作的忠實(shí)員工，并且用以績效、團(tuán)隊(duì)精神和信譽(yù)的企業(yè)文化來支持他們?！? 2020年的人才及其：維修、調(diào)整還是徹底大修？ 2020年初， Immelt思索著自己第一年擔(dān)任 CEO的經(jīng)歷。形勢很艱巨，不僅對他是這樣，對整個機(jī)構(gòu)來說也是如此。 GE電力和其它周期性業(yè)務(wù)部門已經(jīng)宣布了大規(guī)模財(cái)源，安然事件后對大公司的幻想破滅讓 GE的形象變得暗淡，而過去四五年中向員工發(fā)放的認(rèn)購權(quán)付諸東流。連同經(jīng)濟(jì)蕭條時期的不安感， Immelt 觀察到每次 C 會議審核的員工調(diào)查都表明，這些都對 GE的機(jī)構(gòu)和員工產(chǎn)生了負(fù)面影響。 然而，到目前為止， GE最寶貴（因此也是最容易“被盜取”）的員工流動率還是很低。例如，在最高級的 600位管理人員中，即使在 Immelt第一年擔(dān)任 CEO的艱難時期，自愿離職的人數(shù)也不到 3%。在機(jī)構(gòu)下層，流動率也低于美國工業(yè)企業(yè)的平均比例。但是 Immelt意識到，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，常常會發(fā)生這樣的情形；他希望確保 GE員工不僅能保持忠誠，還能在情況開始好轉(zhuǎn)時積極行動。在思索可以采取哪些行動時，有幾項(xiàng) HR政策和實(shí)踐引起了他的注意。 GE人才機(jī)器的某些部分是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，還是應(yīng)該徹底大修？ 活力曲線 GE 公司以評分為基礎(chǔ)的活力曲線始終是其 HR實(shí)踐中最有爭議的要素之一，即便對外界人士來說也是如此。但是在 GE內(nèi)部，長期員工報告說，即使在 Welch尚未推出更正式的程序之前，他們就已經(jīng)開始評定等級，因此對它評價很高。事實(shí)上，他們把它看作是以精英管理為基礎(chǔ)的企業(yè)文化的一部分。當(dāng)被問到為什么許多其他公司在實(shí)施績效管理中遇到了困難時， Immelt回答說： 除非你決心采用整個制度，否則是沒有用的。我們提供反饋，我們輔導(dǎo)，我們在培訓(xùn)上投資 —— 我們有明 確的績效目標(biāo)。員工知道自己的位置；他們知道我們將幫助他們實(shí)現(xiàn)最好的表現(xiàn)；而且他們也同意自己的年度目標(biāo)。如果所有這些無法同時實(shí)現(xiàn)，那么這個制度就沒有效果 —— 尤其在員工不知道目標(biāo)在哪里時。