【文章內容簡介】 經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。 2020 年，達能提出以 40 億元人民幣的低價強行收購娃哈哈旗下所有非合資公司 51%的股權。理由是：在最初合資 39 家公司時，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。這一行為直接導致娃哈哈達能直到今天的對耗局面。 2020 年 8 月 4 日，杭州市中級人民法院下達了終審裁定書，娃哈哈達能之爭的焦點問題 —— 娃哈哈商標歸屬權似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標歸，贏的了最關鍵的一局。但達能并沒有低頭認輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的 8 項仲裁申請。達能娃哈 哈之爭對娃哈哈集團公司影響巨大，與達能長期對耗，消耗的成本巨大。但消耗的同時，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。 2. 2 娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位 2. 娃哈哈集團的現(xiàn)狀概述 娃哈哈集團公司目前 為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這 4 家跨國公司。 娃哈哈集團公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團公司 在全國 26 個省市建有 100 余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構。 娃哈哈集團公司 主要從事食品飲料的開發(fā) 、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休娃哈哈集團的管理與營銷研究 10 閑食品等八大類近 100 個品種的產(chǎn)品。 2020 年， 娃哈哈集團 公司實現(xiàn)營業(yè)收入 187 億元， 2020 年，實現(xiàn)營業(yè)收入 258 億元， 2020 年，實現(xiàn)營業(yè)收入 328 億元， 2020 年第一季度，實現(xiàn)營業(yè)收入 103 億元。娃哈哈集團 在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù) 11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈集團 公司獲得的 主要 榮譽 包括 ：國務院520 家國家重點企業(yè)、中國企業(yè) 500 強，連續(xù)三年榮獲 “全國質量效益型先進企業(yè) ”，連續(xù)三年獲 “中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè) ”，全國質量管理先進企業(yè)，全國實施卓越績效模式先進企業(yè)，全國對口支援三峽工程移民工作先進單位，全國東西扶貧協(xié)作先進集體，中國企業(yè)管理杰出貢獻獎，中國企業(yè)信息化 500 強，全國首批 “守合同、重信用 ”企業(yè)，全國工商企業(yè)信用評級 AAA 級信用單位， 2020－ 2020 連續(xù)五年獲中國 “最受尊敬企業(yè) ”稱號， “娃哈哈 ”為中國馳名商標。 0501001502002503002020 2020 200 9第 一季度營業(yè)收入利稅上繳稅金 娃哈哈集團數(shù)據(jù) 對比圖 娃哈哈集團數(shù)據(jù)顯示， 2020 年，共實現(xiàn)營業(yè)收入 187 億元，利稅32 億元，上繳稅金 12 億元； 2020 年，共實現(xiàn)營業(yè)收入 258 億元，利稅 50 億元，上繳稅金 20 億元，分別比上年增長 38%， 56%和 63%，尤其是營養(yǎng)快線，由 2020 年的 26 億猛增到 2020 年的 60 億； 2020 年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量 832 萬噸，占全國飲料總量的 13%，實現(xiàn)營業(yè)收入 328 億元，比上年增長 %； 2020 年一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入 103 億元、利稅 29 億元，同比分別增長 %和 %，均創(chuàng)下 22 年來單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建 22 年來始終保持著年平均增長 70%以上的發(fā)展速度。 [ 3] 第二章 娃哈哈集團的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 11 2. 娃哈哈集團現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析 娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近 300 個品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到 1%。且從 2020 年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。 作為消費品市場上作為活躍的領域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。我國飲料市場的主要發(fā)展趨勢為： 1，飲料市場的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細分市場格局； 2，消費者的“偏好”結構任然不穩(wěn)定，成熟的消費結構尚未形成，風險與機會并存； 3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期； 4，“諸侯紛爭”和國際飲料業(yè)巨頭的市場滲透將導致飲料業(yè)邊際利潤率遞減； 5，競爭的結果直接導致行業(yè)集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。 [ 4] 娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個階段，經(jīng)過 前兩個階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位相對成熟。 80 年代末期到 90 年代初期，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于市場細分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。 90 年代中期至 2020 年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進入瓶裝飲用水和八寶粥細分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團調整思路?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線， HELLOC柚， HELLOC 檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。 結合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定 位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。 總結娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進中創(chuàng)新、適當?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權制度，則值得反思。 模仿跟進，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進型產(chǎn)品。但僅僅跟娃哈哈集團的管理與營銷研究 12 進策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進中創(chuàng)新，既減少市場風險，同時又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進策略的真正核心。 雖然娃哈哈的跟進策略業(yè)內知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進 中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關。 速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈 AD 鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內完成，跟進速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈 哈重點推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠 2020 多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時間，有精力，有資源，成功的概率比較大。 與此同時，娃哈哈并沒有嚴謹?shù)漠a(chǎn)品 /品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進維護、提升產(chǎn)品 /品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情， 但卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近 300 個品項的產(chǎn)品的發(fā)展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機已經(jīng)顯現(xiàn)。 高度集權的組織架構，決定了宗慶后的絕對權威與鐵腕政策。 在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。但當公司進入成長、成熟期，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需第二章 娃哈哈集團的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 13 要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會 成為公司發(fā)展的障礙 。 娃哈哈集團的管理與營銷研究 14 第三章 娃哈哈集團的管理與營銷策略分析 15 3 娃哈哈集團的管理與營銷策略分析 3． 1 娃哈哈集團的管理策略分析 3． X 理論 Y 理論和 Z 理論 X 理論和 Y 理論是由美國麻省理工大學心理學教授麥格雷戈 1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的 [ 5]。 X 理論和 Y 理論是有關人性的兩種載然不同的觀點， X 理論 [theory x]是基本上消極的， Y理論 [theory y]是基本上積極的。通過觀察管理處理員工關系的方式 ，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據(jù)這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。 1。 X 理論以下面四種假設為基礎： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。 C、員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 2。與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出 Y 理論，它基于這以下假設： A、員工視 工作如休息、娛樂一般自然。 B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。 C、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 Z 理論是由美國日裔學者威廉．大內在 1981 年出版的《 Z 理論》一書中提出來的 [ 6]。 Z 理論 研究的內容為人與企業(yè)、人與工作的關系。 Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、 微妙 與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行 “民主管理 ”。 威廉 大 內在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照 X 理論和 Y 理論，娃哈哈集團的管理與營銷研究 16 提出 的 所謂 Z 理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z 理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業(yè)的目標而共同努力。 X 理論和 Y 理論基本 回答了員工管理的基本原則問題， Z 理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論?？梢詫?Z 理論看作是對 X 理論和 Y 理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。 3． 娃哈哈集團的組織架構 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機構設置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導向。娃哈哈實施科學、嚴格、高效、集權的管理理 念 ，實行以“母子公司結構”為基礎的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關鍵環(huán)節(jié)；并在此 基礎上，實施授權分級管理，按責、權、利相結合的原則，將權利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標責任鎖鏈與管理權限階梯。 [ 7] 娃哈哈大量采用信息技術等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進行信息化改造；在財務、質量、生產(chǎn)、設備等關鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內部網(wǎng)站，使公司內部所有信息都實現(xiàn)了共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結構扁平化、信息化，提高了管理效率。 娃哈哈集團公司的組織設置不同于一般的集團企業(yè)，只設總經(jīng)理，不設副總經(jīng)理， 12 個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。 因為娃哈哈集團沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權利的高度集中。 第三章 娃哈哈集團的管理與營銷策略分析 17 娃哈哈集團總部組織機構簡圖 分公司組織結構簡圖 3． 娃哈哈集團的管理制度 娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴相濟的管理思路強化管理。換言之，尊重員工，關心員工，愛護員工，同時嚴格要 求員工。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅實的經(jīng)濟基礎；通過精神文明建設，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進國內外先進的軟硬件技術，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。 娃哈哈集團在采取崗位工資制，定額計件工資制等管理，分配制度；也實行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。此外，“黑板總經(jīng)理 職能部門 各分廠 銷