【文章內容簡介】 “利益的有序分配”。 在娃哈哈，歷經多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷協調論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經銷商打交道的保證。娃哈哈與經銷商之間的關系不是簡單的“控制”與“反控制”的關系，而是共贏。 “協調”不是控制，而是與經銷商“互動”。協調包括兩方面的內容：協調什么和怎么協調。 “協調什么”指的是“價差”。也就是產品的批零渠道三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個環(huán)節(jié)都有合理的利潤，經銷商才會有積極性?！皟r差”如何控制是一個藝術性的問題，在市場運作中，并不是越便宜的東西越有人去賣，也不是越高價的東西越有人賣。高價和低價是相對消費者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價產品如果沒有合理價差，照樣引不起經銷商的興趣，而低價產品如果價差合理，照樣能打開市場。 中國市場當前盛行的是以極低價的產品沖開市場，實際上這種營銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經銷商的利益驅動。在我看來，一個企業(yè)的產品在終端的鋪貨率要達到最大化，起決定作用的不是服務，而是價差。這種觀念并不是放棄服務，而是在優(yōu)先順序上，價差的設定先于服務，只有將產品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務，否則服務只是一句空話。 “怎么協調”，指的是企業(yè)要保證價差的有效執(zhí)行，要對“價差”關聯的兩個方面進行協調：一是對經銷商本身的協調，二是產品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個區(qū)域都有很多地方因素、網絡因素和人情因素，這些方面經銷商比廠家更具優(yōu)勢。經銷商難管理，但是問題也不是全出在經銷商身上?，F在的經銷商有兩大類：一類是有很強的實力，但是對廠家的忠誠度不高；一類是沒有很強的實力，但是對廠家的忠誠度很高。如果廠家一開始尋找經銷商就認為是利用與被利用的關系，就很難維持好的關系。 營銷者的能力最主要體現在創(chuàng)造雙贏的能力。 企業(yè)首先要選擇適合自己的經銷商，太大太小都有缺陷，太大的經銷商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務的需要，培養(yǎng)周期過長。其次要引導培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經銷商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷售員將公司的經營理念逐步對經銷商進行引導和培養(yǎng)，市場逐漸做大做強了，優(yōu)秀的經銷商也愿意合作了，這時企業(yè)逐步加強對經銷商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經銷商與企業(yè)與市場共同成長，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經銷商代替，這樣經銷商的隊伍才能逐步強大。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經銷商結成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經銷商與企業(yè)一起在市場上與競爭對手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨斗。 區(qū)域的協調更為困難。跟所有的營銷人一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。 中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻迥乎數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，至今還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。娃哈哈一般的解決方法是：產品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現竄貨必須從重處罰。公司設專門部門、專人進行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報及時處理之外，還派員經常走訪市場，進行現場辦公。 解決竄貨的一般的方法只是治標不治本，關鍵是要明確診斷竄貨的起因。竄貨產生的主要起因有以下五個方面： 1劃分區(qū)域責任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進貨習慣問題； 2對大型的商品批發(fā)市場、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場控制不力； 3市場操作失誤，造成產品積壓，未能及時調撥，或批號過舊，接近保質期將會損失的，也會發(fā)生沖貨； 4相鄰市場的兩家經銷商結怨較深，彼此惡意地沖擊市場； 5相鄰市場活動與政策不統一造成價格差異，導致價格低的市場沖擊價格高的市場，以謀取銷量和利潤。 根據上述五種起因，娃哈哈主動采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場做細、做好，把經銷商的網絡構架、區(qū)域的合理劃分、合理庫存的控制、合理有效的促銷手段等工作結合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強市場基礎建設的前提下，把良好的市場秩序和價格體系建立起來。把簡單的東西變成習慣很多人認為娃哈哈是個很神奇的企業(yè)。因為大部分中國本土企業(yè)實際上都是通過經銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構筑一個“全封閉的網絡體系”；娃哈哈和可口可樂的經銷商有的是重復的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學，但很多人失敗了。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學了不像？ 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價值追求，都體現在這里。這不單純是一個體系的問題，從本質上說，它體現了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 這種能力，就是把簡單的東西變成習慣的能力。 把簡單的東西變成習慣，這就是一個企業(yè)的核心能力。 宗慶后所提到的“別人學了不像”，實有所指，這個所指指的就是健力寶。 健力寶當年開始打市場時，選擇的是當時全國最大的食品飲料銷售渠道——各省市的糖酒公司。這個渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個億。而且一年一次全國糖酒訂貨會議，會議一開，銷售協議一簽訂，接下來的事就只是生產了。 可是，變化是一切事物的根本。隨著中國經濟體制的改革，國有的糖酒公司轉制、個體批發(fā)商的進入以及遍地的食品批發(fā)市場開張，使得糖酒公司的市場銷售份額不斷降低，高額的經營費用，落后的銷售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽古道。健力寶依賴這個渠道太久，沒有敏感地發(fā)現變化并及時作出調整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑。 原可口可樂市場銷售部經理姜仲良先生談到健力寶以前的一個故事頗有啟示意義： 筆者曾經在新疆碰到一個健力寶的經銷商，他是全新疆最大的健力寶經銷商，每次發(fā)貨，少則四五個車皮，多則二十個車皮：一年做健力寶6000多萬元銷售額。據說，還有一年銷售一個億健力寶的經銷商。目前銷售額超過6000萬元以上的飲料廠家，在全國也不會有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見廠家與中間商的關系非同一般，幾個大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。也就是說，如果幾個大中間商稍有個感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請醫(yī)生。而這樣的市場基礎，這樣的廠商關系，這樣的因果關系，恰恰不利于市場的健康發(fā)展。 健力寶想改，也在改：學娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。但是積重難返，以至于出現這樣的情況：經銷商已經摸透廠家的心理，月初不進貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當月的銷售指標急地如熱鍋上的螞蟻，經銷商發(fā)話了：進貨可以，但要增加給扣點政策。業(yè)務代表月末完不成銷量，也去找經銷商大戶。最終形成這么一個不良循環(huán)：銷量完不成—找大戶—給扣點—大戶流貨—殺價。 在健力寶改組之后主打的“第五季”產品營銷網絡構建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統一、康師傅的營業(yè)所模式，在全國開設自營業(yè)務代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營銷工作，經銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網絡模式，在各地廣招大戶作為代理商。雖然“第五季”沒有直接使用健力寶原有的經銷商網絡，而是重新進行構建，但是據市場反映“第五季”經銷商的另行選擇還是不夠“精心”。因為有強力地廣告支持，不少經銷商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對經銷商的要求往往是“只要打款就行”，無意識地又回到健力寶的老路：“大戶＋批發(fā)”。 來自娃哈哈的尚陽先生在評價健力寶此次營銷活動時說： 現代戰(zhàn)爭的成敗關鍵之一在于多兵種的有機配合和協同作戰(zhàn)?！暗谖寮尽钡膹V告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬元買斷了央視“2002世界杯賽事獨家播出權”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場還看到昂貴的路牌燈箱廣告?！暗谖寮尽痹趶V告訴求上、風格上與眾不同：幾個時尚另類的青年隨著搖滾樂且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強烈地視覺沖擊感。它想告訴消費者的品牌個性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時尚、叛逆，但顯得零亂，大多數人反復看后仍然不知所云。不過由于反復播放及風格獨特，廣而告之的效果應該說是達到了。 但“第五季”在市場上的表現卻是：廣告與產品見貨率嚴重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點小的感覺。除了中南市場之外，其他大部分市場基本見不到貨，一位朋友說當他看了廣告又問了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影。 經銷商尚未選擇好、二批網絡也沒建設、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴重浪費，也打擊了消費者的積極性。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰?！薄暗谖寮尽钡目罩修Z炸與地面作戰(zhàn)不協調，將會為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營建上的一次教訓。其一直所主推的各種運動飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問題，經常到貨不及時，經銷商們怨聲載道。健力寶產品剛上市時一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因導致鋪貨極為有限，這不但浪費資金，對健力寶品牌也造成了一定的負面影響。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場終端卻鮮見其產品。2004年5月，正當飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時，健力寶銷售公司總經理蔣興帶著20多個銷售經理集體辭職。 宗慶后多次說到： 企業(yè)只有找到一個最適合自己的模式并努力去營造它，才可能為占領市場打好根基。 市場深層運作的把握和掌控，關鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場一線的各級銷售主管的能力和對公司政策的執(zhí)行力度。 娃哈哈的這些銷售經驗、銷售模式看似簡單，但要真正付諸實施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷售人員的行動，并成為職業(yè)習慣。把簡單的東西變成習慣，是企業(yè)的基本功。 如何訓練企業(yè)的基本功？宗慶后認為，第一需要企業(yè)集團高層的支持和認可，對新的銷售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長久的發(fā)展計劃。第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。要考慮企業(yè)的實際與現狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。第三需要一大批懂銷售、責任心強的銷售主管、銷售經理來具體組織實施和進行每天的監(jiān)督檢查。企業(yè)間的文化差異、價值觀以及經營理念的不同，學習別人也需要有一個轉變和適應的過程。通路為王世間大小從無定數，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。 市場舞臺上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數，多數中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 古語云：“三十年河東，三十年河西。” 在樂百氏暫時退出競爭之后，在中國飲料市場只剩下五大高手在過招。娃哈哈現在主要的競爭對手除了兩樂之外，還有康師傅和統一。 在中國飲料市場上，可口可樂是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統一和匯源是果汁的第一品牌（當然還有可口可樂的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據第一名。 實際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對娃哈哈的非常茶飲料、有機綠茶等）還是在果汁（統一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統一的礦泉水對娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會受到康師傅和統一的強烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強大競爭壓力。 無獨有偶，與娃哈哈爭霸天下，康師傅和統一除了在品牌、技術、資金上的優(yōu)勢外，尚有重要一項，就是在中國大陸擁有同樣高效率的通路。 娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒有絕對優(yōu)勢可言，雙方各有千秋。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。但現在康師傅進入飲料行業(yè)的決心和動作都很大。 娃哈哈的對策是以我為主，加深、加快網絡建設，不爭一時之短長。 在通路建設上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時間投入巨資精耕通路，現在成效卓著：康師傅新產品從上市到進入消費者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個半月縮減為兩三周。據了解，目前，康師傅在內地已經擁有四千多家經銷商，接近于娃哈哈的一倍?？祹煾翟谌珖?5個城市設立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網絡覆蓋國內400多個城市及上千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊伍。提到這些，1998年時親自操刀“通路精耕”計劃的康師傅副總經理騰鴻年頗為自豪。 康師傅在中國大陸的業(yè)務主要有幾大板塊：以方便面產品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產品為主的頂津和以餅干類產品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。幾年來，康師傅方便面產品銷量一直遙遙領先于同類產品。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類產品則保持著第二名的市場占有率。 康師傅短短十幾年間在中國市場上取得成功有多方面原因，比如市場定位準確明晰、大手筆的廣告策劃、產品領先策略、星羅棋布的渠道……。最受營銷界人士關注的是其龐大而規(guī)范的銷售渠道網絡，運作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設”?？祹煾当椴汲青l(xiāng)的