【文章內(nèi)容簡介】 “利益的有序分配”。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷商打交道的保證。娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關(guān)系不是簡單的“控制”與“反控制”的關(guān)系，而是共贏。 “協(xié)調(diào)”不是控制，而是與經(jīng)銷商“互動”。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價差”。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個環(huán)節(jié)都有合理的利潤，經(jīng)銷商才會有積極性。“價差”如何控制是一個藝術(shù)性的問題，在市場運作中，并不是越便宜的東西越有人去賣，也不是越高價的東西越有人賣。高價和低價是相對消費者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價產(chǎn)品如果沒有合理價差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價產(chǎn)品如果價差合理，照樣能打開市場。 中國市場當前盛行的是以極低價的產(chǎn)品沖開市場，實際上這種營銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷商的利益驅(qū)動。在我看來，一個企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價差。這種觀念并不是放棄服務(wù)，而是在優(yōu)先順序上，價差的設(shè)定先于服務(wù)，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務(wù)，否則服務(wù)只是一句空話。 “怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價差的有效執(zhí)行，要對“價差”關(guān)聯(lián)的兩個方面進行協(xié)調(diào)：一是對經(jīng)銷商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷商比廠家更具優(yōu)勢。經(jīng)銷商難管理，但是問題也不是全出在經(jīng)銷商身上?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強的實力，但是對廠家的忠誠度不高；一類是沒有很強的實力，但是對廠家的忠誠度很高。如果廠家一開始尋找經(jīng)銷商就認為是利用與被利用的關(guān)系，就很難維持好的關(guān)系。 營銷者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。 企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過長。其次要引導培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷售員將公司的經(jīng)營理念逐步對經(jīng)銷商進行引導和培養(yǎng)，市場逐漸做大做強了，優(yōu)秀的經(jīng)銷商也愿意合作了，這時企業(yè)逐步加強對經(jīng)銷商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷商與企業(yè)與市場共同成長，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷商代替，這樣經(jīng)銷商的隊伍才能逐步強大。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場上與競爭對手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨斗。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。跟所有的營銷人一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。 中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，至今還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。公司設(shè)專門部門、專人進行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報及時處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場，進行現(xiàn)場辦公。 解決竄貨的一般的方法只是治標不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個方面： 1劃分區(qū)域責任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進貨習慣問題； 2對大型的商品批發(fā)市場、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場控制不力； 3市場操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時調(diào)撥，或批號過舊，接近保質(zhì)期將會損失的，也會發(fā)生沖貨； 4相鄰市場的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場； 5相鄰市場活動與政策不統(tǒng)一造成價格差異，導致價格低的市場沖擊價格高的市場，以謀取銷量和利潤。 根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場做細、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強市場基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場秩序和價格體系建立起來。把簡單的東西變成習慣很多人認為娃哈哈是個很神奇的企業(yè)。因為大部分中國本土企業(yè)實際上都是通過經(jīng)銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個“全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系”；娃哈哈和可口可樂的經(jīng)銷商有的是重復的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學，但很多人失敗了。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學了不像？ 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價值追求，都體現(xiàn)在這里。這不單純是一個體系的問題，從本質(zhì)上說，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 這種能力，就是把簡單的東西變成習慣的能力。 把簡單的東西變成習慣，這就是一個企業(yè)的核心能力。 宗慶后所提到的“別人學了不像”，實有所指，這個所指指的就是健力寶。 健力寶當年開始打市場時，選擇的是當時全國最大的食品飲料銷售渠道——各省市的糖酒公司。這個渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個億。而且一年一次全國糖酒訂貨會議，會議一開，銷售協(xié)議一簽訂，接下來的事就只是生產(chǎn)了。 可是，變化是一切事物的根本。隨著中國經(jīng)濟體制的改革，國有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個體批發(fā)商的進入以及遍地的食品批發(fā)市場開張，使得糖酒公司的市場銷售份額不斷降低，高額的經(jīng)營費用，落后的銷售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽古道。健力寶依賴這個渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時作出調(diào)整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑。 原可口可樂市場銷售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個健力寶的經(jīng)銷商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷商，每次發(fā)貨，少則四五個車皮，多則二十個車皮：一年做健力寶6000多萬元銷售額。據(jù)說，還有一年銷售一個億健力寶的經(jīng)銷商。目前銷售額超過6000萬元以上的飲料廠家，在全國也不會有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見廠家與中間商的關(guān)系非同一般，幾個大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。也就是說，如果幾個大中間商稍有個感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請醫(yī)生。而這樣的市場基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場的健康發(fā)展。 健力寶想改，也在改：學娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當月的銷售指標急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進貨可以，但要增加給扣點政策。業(yè)務(wù)代表月末完不成銷量，也去找經(jīng)銷商大戶。最終形成這么一個不良循環(huán)：銷量完不成—找大戶—給扣點—大戶流貨—殺價。 在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營業(yè)所模式，在全國開設(shè)自營業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣招大戶作為代理商。雖然“第五季”沒有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是重新進行構(gòu)建，但是據(jù)市場反映“第五季”經(jīng)銷商的另行選擇還是不夠“精心”。因為有強力地廣告支持，不少經(jīng)銷商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對經(jīng)銷商的要求往往是“只要打款就行”，無意識地又回到健力寶的老路：“大戶＋批發(fā)”。 來自娃哈哈的尚陽先生在評價健力寶此次營銷活動時說： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機配合和協(xié)同作戰(zhàn)。“第五季”的廣告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬元買斷了央視“2002世界杯賽事獨家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場還看到昂貴的路牌燈箱廣告?！暗谖寮尽痹趶V告訴求上、風格上與眾不同：幾個時尚另類的青年隨著搖滾樂且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強烈地視覺沖擊感。它想告訴消費者的品牌個性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復看后仍然不知所云。不過由于反復播放及風格獨特，廣而告之的效果應該說是達到了。 但“第五季”在市場上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見貨率嚴重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點小的感覺。除了中南市場之外，其他大部分市場基本見不到貨，一位朋友說當他看了廣告又問了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影。 經(jīng)銷商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴重浪費，也打擊了消費者的積極性。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轟炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營建上的一次教訓。其一直所主推的各種運動飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問題，經(jīng)常到貨不及時，經(jīng)銷商們怨聲載道。健力寶產(chǎn)品剛上市時一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費資金，對健力寶品牌也造成了一定的負面影響。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場終端卻鮮見其產(chǎn)品。2004年5月，正當飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興帶著20多個銷售經(jīng)理集體辭職。 宗慶后多次說到： 企業(yè)只有找到一個最適合自己的模式并努力去營造它，才可能為占領(lǐng)市場打好根基。 市場深層運作的把握和掌控，關(guān)鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場一線的各級銷售主管的能力和對公司政策的執(zhí)行力度。 娃哈哈的這些銷售經(jīng)驗、銷售模式看似簡單，但要真正付諸實施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷售人員的行動，并成為職業(yè)習慣。把簡單的東西變成習慣，是企業(yè)的基本功。 如何訓練企業(yè)的基本功？宗慶后認為，第一需要企業(yè)集團高層的支持和認可，對新的銷售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長久的發(fā)展計劃。第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。要考慮企業(yè)的實際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。第三需要一大批懂銷售、責任心強的銷售主管、銷售經(jīng)理來具體組織實施和進行每天的監(jiān)督檢查。企業(yè)間的文化差異、價值觀以及經(jīng)營理念的不同，學習別人也需要有一個轉(zhuǎn)變和適應的過程。通路為王世間大小從無定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。 市場舞臺上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 古語云：“三十年河東，三十年河西。” 在樂百氏暫時退出競爭之后，在中國飲料市場只剩下五大高手在過招。娃哈哈現(xiàn)在主要的競爭對手除了兩樂之外，還有康師傅和統(tǒng)一。 在中國飲料市場上，可口可樂是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當然還有可口可樂的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。 實際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對娃哈哈的非常茶飲料、有機綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會受到康師傅和統(tǒng)一的強烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強大競爭壓力。 無獨有偶，與娃哈哈爭霸天下，康師傅和統(tǒng)一除了在品牌、技術(shù)、資金上的優(yōu)勢外，尚有重要一項，就是在中國大陸擁有同樣高效率的通路。 娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒有絕對優(yōu)勢可言，雙方各有千秋。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。但現(xiàn)在康師傅進入飲料行業(yè)的決心和動作都很大。 娃哈哈的對策是以我為主，加深、加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不爭一時之短長。 在通路建設(shè)上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進入消費者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個半月縮減為兩三周。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷商，接近于娃哈哈的一倍?？祹煾翟谌珖?5個城市設(shè)立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)400多個城市及上千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊伍。提到這些，1998年時親自操刀“通路精耕”計劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。 康師傅在中國大陸的業(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。幾年來，康師傅方便面產(chǎn)品銷量一直遙遙領(lǐng)先于同類產(chǎn)品。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類產(chǎn)品則保持著第二名的市場占有率。 康師傅短短十幾年間在中國市場上取得成功有多方面原因，比如市場定位準確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星羅棋布的渠道……。最受營銷界人士關(guān)注的是其龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，運作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設(shè)”。康師傅遍布城鄉(xiāng)的