【文章內(nèi)容簡介】 核心競爭力主要包括：核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。 ☆ 核心競爭力的本質(zhì)是讓顧客得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品和文化。 ☆ 核心競爭力是公司所有能力中最重要、最關(guān)鍵、最根本的能力，其強(qiáng)弱決定公司在市場競爭中的地位。 26 基于資產(chǎn)的競爭力 基于能力的競爭力 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競爭力 例如： ＊石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ＊技術(shù)專利 競爭價(jià)值 ＊易于取代：競爭對手可購買或 通過其他途徑取得 ＊持續(xù)期較短：客戶、技術(shù)以及 分銷渠道變化很快 例如： ＊本田公司具有開發(fā)高效發(fā)動(dòng)機(jī) 技術(shù)，并與產(chǎn)品整合的能力 競爭價(jià)值 ＊無形的能力，難以模仿 ＊能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 的定義范圍 27 福特公司核心競爭力將有限的資源集中核心業(yè)務(wù) 亨利福特有一個(gè)夢想，就是要成為完全自給自足一統(tǒng)天下的汽車行業(yè)巨頭。 為了確保汽車原材料的供應(yīng)，福特投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植大豆－用來制造油漆。他還在巴西購買了 250萬英畝土地，建起橡膠種植園。此外，他還想投資于鐵路、內(nèi)河運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸。這樣全部原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸都納入福特王國。 這就是當(dāng)年福特要建立的世界上第一個(gè)垂直一體化的宏偉計(jì)劃。 隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)社會(huì)化分工逐漸顯現(xiàn)。福特發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立于自己控制之外的專業(yè)化公司，不僅能夠完成許多基礎(chǔ)性工作，而且有時(shí)候要比福特公司集資的官僚機(jī)構(gòu)干得好。而福特公司金融資源也被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和強(qiáng)化自己的核心能力：汽車的研發(fā)、制造、銷售等。于是，福特便逐步將汽車研發(fā)和制造外的業(yè)務(wù)交給獨(dú)立的公司去做。 福特的轉(zhuǎn)變表明，社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家公司能夠完美做到自給自足。只有將有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，才能成為贏家。 28 IBM的核心競爭力 — 整合社會(huì)資源的能力 不從個(gè)人電腦的發(fā)展過程，看 IBM的核心競爭力。 第一家生產(chǎn)電腦的是一家美國不知名的小公司于 1974年生產(chǎn)并投入市場，由于它電腦開發(fā)能力和銷售能力弱，當(dāng)別的公司一進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，其力不能支，只好退出。 第二家公司是美國一家生產(chǎn)收音機(jī)的公司，生產(chǎn)電腦的技術(shù)一般化，但憑其在全國的 7000家專賣店，迅速打開市場，曾占有當(dāng)時(shí) 50％的市場份額。 第三家是蘋果公司，它推出的性能優(yōu)越的電腦，由于其功能和質(zhì)量上乘，很快在市場上取代了那家收音機(jī)公司。 第四家是 IBM，它是在 1981年才正式推出自己的 PC機(jī)，此時(shí)，市場競爭已經(jīng)十分激烈，但它憑自己的技術(shù)開發(fā)實(shí)力、營銷專長，更重要的是其整合利用社會(huì)資源的能力取得了一步步的勝利。盡管 IBM有芯片和軟件的開發(fā)能力，但他采用了 Intel芯片，采用了微軟的操作系統(tǒng)，而且公開電腦總線結(jié)構(gòu)，讓眾多的軟件開發(fā)商為之開發(fā)配套軟件。由此 IBM才真正成為 PC業(yè)的霸主。 公司的核心競爭力就是這樣一些無形的資產(chǎn)，是公司自己長期培育、打造并在競爭中成長起來的。 29 核心競爭力在競爭中形成 公司的核心競爭力一定是通過市場激烈競爭才能形成，所以公司必須面對競爭，不害怕競爭，甚至要?dú)g迎競爭。正如百事可樂公司的 CEO唐納德 .肯杜爾所說： ? 在我的商業(yè)生涯中，我一直很感激我的競爭對手，不管他們是比我強(qiáng)還是弱，我始終都非常感激他們，因?yàn)樗麄兪刮摇?跑 ’ 等更努力，更快 ? 。 艱難、激烈競爭使企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。在我們工廠的現(xiàn)代化、職工訓(xùn)練、改進(jìn)制度以及生產(chǎn)線的擴(kuò)大過程中，競爭比地球上任何一種力量所起的作用都大，包括榮譽(yù)、雄心和欲望，競爭乃是鼓舞斗志、爭取成功的真正力量。 30 公司內(nèi)部的競爭氛圍 在公司內(nèi)部要形成防止自滿，防止懶惰，充分競爭，永?；盍Φ臋C(jī)制，惠普公司各部門間始終保持競爭。在部門排名會(huì)上，各部門經(jīng)理競相陳述自己部門已取得的業(yè)績，爭取好的名次。這種爭論一直進(jìn)行下去，直到最后所有經(jīng)理都取得一致意見，從高到低把名次排好，這是一種非常殘酷的做法，使人永遠(yuǎn)沒有安全感。任何一個(gè)雇員都不可能靠一次好的名次一勞永逸。 31 競爭才有動(dòng)力 競爭是公司發(fā)展的動(dòng)力，因?yàn)楦偁幉拍苷{(diào)動(dòng)人的一切潛能。老虎追趕一個(gè)人的時(shí)候，者個(gè)人奔跑速度就會(huì)發(fā)揮到極限，因?yàn)樗幌氡焕匣⒊缘?。前面有一堆黃金，誰能搶到多少，就屬于誰，所有人的奔跑速度也會(huì)發(fā)揮出來，除非有人是傻瓜，不想發(fā)財(cái)。公司就要?jiǎng)?chuàng)造一種競爭的環(huán)境，或者說公司已經(jīng)處于這樣一種殘酷的競爭環(huán)境，后有猛虎追趕，前面是耀眼的財(cái)富，你怎么能不發(fā)掘所有潛力，竭盡全力去爭取呢？ 32 創(chuàng)新管理 管理是實(shí)踐 管理一個(gè)公司就是跟別人走一段路后，就走到無人走過的一片草地上去走。管理是 CEO自己的創(chuàng)造，是買不到搬不來的。你可以買到管理工具，而不是管理的理念與管理的全部。 管理無定式 公司管理沒有一個(gè)大家可以公用的模式。 33 科學(xué)管理與管理藝術(shù) 管理是一種科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。管理科學(xué)是管理者遵照客觀規(guī)律，利用科學(xué)手段，進(jìn)行程序化的決策與管理；管理藝術(shù)是管理者利用藝術(shù)手法，進(jìn)行非程序化的管理。 在公司人、財(cái)、物的管理中，對財(cái)和物的管理，例如，財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、作業(yè)流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即進(jìn)行科學(xué)管理。而對人的管理，特別是對公司中高層人員，科技人員、專業(yè)人員、市場營銷人員的管理，大都屬于非程序化管理，即藝術(shù)管理。通常，公司管理所面臨的問題，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于兩者之間的模糊性問題。 例如公司的戰(zhàn)略管理，公司的核心競爭力的與調(diào)整等重大事項(xiàng)都是一些模糊性的問題，都不可能單純使用程序化或單純使用非程序化決策與管理，正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者塞蒙所說： ? 愈往高層，領(lǐng)導(dǎo)人就愈無法找到符合決策的明確程序，這就要依靠高級管理人員本身的經(jīng)驗(yàn)、判斷力、直覺和創(chuàng)造力 ? 。CEO就是要運(yùn)用科學(xué)管理，把握決策的科學(xué)性和正確性，又要運(yùn)用管理藝術(shù)，讓廣大員工認(rèn)知和接受你的決策，并發(fā)自內(nèi)心的去執(zhí)行。同時(shí)也要讓市場、客戶、合作伙伴，包括競爭對手都認(rèn)可你的選擇。 CEO只有懂得管理科學(xué)，又會(huì)運(yùn)用管理藝術(shù)才能獲得成功。 34 松下危機(jī) — 傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn) 在日本素有 ? 技術(shù)的索尼 ? ， ? 經(jīng)驗(yàn)的松下 ? 的社會(huì)贊譽(yù)。松下的管理藝術(shù)，松下的管理藝術(shù)，松下創(chuàng)造的事業(yè)部制管理模式，終身雇傭制的人事制度的成功，被認(rèn)為是日本式企業(yè)經(jīng)營成功的典范。 但是， 90年代以來，這個(gè)日本奇跡逐步演變成了日本危機(jī)，到 2020年 4－ 9月間，松下出現(xiàn)大面積虧損，松下經(jīng)營危機(jī)總爆發(fā)。 ? 成也蕭何，敗也蕭何 ? 。松下的 在公司內(nèi)等同于一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，效益好壞與每個(gè)員工工資獎(jiǎng)金掛鉤，使每個(gè)員工都為事業(yè)部拼命。這種體制，在大批量生產(chǎn)，大眾消費(fèi)時(shí)代十分有效，但對于高新技術(shù)研發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)則變成劣勢，使生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。在 IT革命時(shí)代， IT產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)爆炸式增長，但松下失去整整 10年。到 1998年 5月，松下才開始生產(chǎn)平面直角電視。事業(yè)部碰到高新技術(shù)的壁壘，終于走進(jìn)死胡同。 由于實(shí)行雇傭的終身制，公司