【正文】 市場，由于它電腦開發(fā)能力和銷售能力弱，當(dāng)別的公司一進(jìn)入這個行業(yè)，其力不能支，只好退出。于是，福特便逐步將汽車研發(fā)和制造外的業(yè)務(wù)交給獨立的公司去做。 這就是當(dāng)年福特要建立的世界上第一個垂直一體化的宏偉計劃。 為了確保汽車原材料的供應(yīng)，福特投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植大豆－用來制造油漆。 ☆ 核心競爭力主要包括：核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。 維持策略：盡量保持市場份額，特別用于強(qiáng)大的 ? 金牛 ? 類產(chǎn)品。 同是在荒原中修了一條高速公路，比爾蓋茨與其他投資人收回投資的方式大不相同。 春都規(guī)模急劇擴(kuò)張，但其經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力卻無法適應(yīng)，竟然從全國各地物色了一批 ? 算命大師 ? 作為智囊團(tuán)，為其出謀劃策，指點迷津。由于當(dāng)初的成功，春都經(jīng)營者頭腦發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)推波助瀾， 1998年以來，春都先后兼并了洛陽食品公司企業(yè) 11家，全資收購鄭州制藥廠等 6家，參股控股企業(yè) 24家，集團(tuán)員工也從不滿千人很快突破萬人。許多人多年來堅持購買帕迪店的商品 ,他們并不認(rèn)為自己在買香水、皂液，而減小自己購買的是 ? 社會道德 ? ，所以他們寧愿多花一些錢購買帕迪店的商品，而不愿到其他價格便宜的店里去買。顧客 用完這些產(chǎn)品后，可將包裝的塑料瓶體、瓶蓋及瓶上的商標(biāo)退回商店，商店則給與一定的價格返還。它沒有計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)托運行李的轉(zhuǎn)運。 西南航空公司的全部機(jī)型為節(jié)油型的波音 737，機(jī)內(nèi)裝修簡潔適用，既不設(shè)電視，也沒有耳機(jī)?，F(xiàn)在它已經(jīng)成為美國第四大航空公司，每年提供 2200個航班，運送 5000萬名旅客，在各大航空公司中其增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。 16 西南航空公司 — 差異化戰(zhàn)略 就在美國航空群雄逐鹿的戰(zhàn)火中，西南航空公司異軍突起，使公司總裁赫伯 .凱勒爾創(chuàng)造深化的傳奇人物，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。格蘭仕勞動密集型為同類企業(yè)的 36倍，生產(chǎn)率卻是國內(nèi)同類企業(yè)的 6倍。格蘭仕就是充分利用這一比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品成本的巨大差距，一些國外企業(yè)放棄了在本國生產(chǎn)微波爐，把生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕為其提供低成本產(chǎn)品。 14 公 司 競 爭 戰(zhàn) 略 比較優(yōu)勢戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略或獨特性戰(zhàn)略 重點市場戰(zhàn)略或細(xì)分市場戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略或低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略 15 格蘭仕 — 比較優(yōu)勢戰(zhàn)略 格蘭仕微波爐在中國市場上占有率高達(dá) 70%，國外市場占有率達(dá) 35%。 13 謀劃策略 古訓(xùn) ? 不謀全局者，不足謀一域 ? 。 12 公司理念與文化 ◇成功的公司有極強(qiáng)的吸引一流人才并創(chuàng)造工作狂的能力。 A與 B之間的 ? 情報格差 ? 則高達(dá) 10倍。 ? 9 審視我公司 — 現(xiàn)代化的差距 ★現(xiàn)代貧富的差距主要體現(xiàn)在信息富有者與信息貧困者的差距。如果你的創(chuàng)意、你的產(chǎn)品無法與人 的需求有效地結(jié)合，其結(jié)局只能如此。為什么第 — 個能賣 10元，第三個只賣 5元．為什么第一個餅利潤高達(dá) 233％，第四個開始利潤只有 1吼，而如果到第七個餅時，可能虧損也要賣。經(jīng)過討價．又以 8元一個買了第二個。 6 快 — 速度決定公司的命運 時間在今天已經(jīng)成為一種競爭的資源，公司、必須在時間上搶得先機(jī)，快速建立競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)先競爭對手 ?，F(xiàn)在真正的競爭力不是在公司之間，而是在供應(yīng)鏈之間。傳統(tǒng)企業(yè)只是以利潤回報 對股東負(fù)責(zé)，而新經(jīng)濟(jì)時代， 股東不僅要利潤， 同時還要求股東 權(quán)益最大化。 1 2 — 在公司的運作中無時無處能離開 CEO的背景下，最佳的CEO如果方面的事情是別人無法代替的 CEO的，就是：公司的戰(zhàn)略謀劃、公司核心競爭力的積累及公司團(tuán)隊的統(tǒng)領(lǐng)。公司的價值是市場價值，要把價值的增長作為公司的 首要目標(biāo)。 現(xiàn)代公司： 通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值，減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力。 ★客戶：網(wǎng)絡(luò)時代的顧客期望值不斷提高，因地必須能夠快速 地響應(yīng)顧客的需求并讓渡價值 ★伙伴：互聯(lián)網(wǎng)的開放性促進(jìn)了各種形式的企業(yè)聯(lián)盟 ★員工：互聯(lián)網(wǎng)帶來的重要變革就是要求公司與員工共享信息， 在這樣的公司里，員工有權(quán)作出最符合客戶利益的決 策，而其先決條件是員工能訪問信息庫 ★信息訪問：過去的企業(yè)認(rèn)為信息和內(nèi)部系統(tǒng)是不能無條件共 享的戰(zhàn)略資源，今天則需要在安全要求和開放的信 息訪問需求之間求得平衡 。當(dāng)他吃完第一個餅仍然還餓．但對10元 — 今餅感到價格太貴。 所有燒餅出自一個人手，大小、質(zhì)量都一樣，其成本均為 3元 — 個餅。所以，我的產(chǎn)品必須保證顧客的第一時間予以滿足，才能獲得最大效益，這就是 ? 邊際效應(yīng) ? 為什么許多近乎完美的產(chǎn)品卻只能積壓在倉庫里，為什么許多極具創(chuàng)意的發(fā)明卻永遠(yuǎn)躺在專利局里。 — 達(dá)爾文說過： ? 能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的。如： A 君與 B君同為企業(yè)裁員， a因為有利用因特網(wǎng)的能力，其在就業(yè)能力是 10， b君沒有上網(wǎng)能力，其再就業(yè)機(jī)會可能是 1或者 0， a君再就業(yè)后，因為有能力而獲取較高的收入，而 b君無再就業(yè)能力，只能靠失業(yè)保險金生活。公司必須具備獨特的抗風(fēng)險能力，表現(xiàn)出高超的逆境生存能力。 ◇公司有著很強(qiáng)烈的灌輸公司理念和文化的行為，把理念與文化轉(zhuǎn)化為實實在在的機(jī)制，并采取有效辦法予以實施。戰(zhàn)略是公司的命運所在。 與發(fā)達(dá)國家相比，我國勞動力資源豐富，勞動力價格相對低廉。對外發(fā)揮勞動力的比較優(yōu)勢。至此，格蘭仕成為規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，又形成了第三個比較優(yōu)勢，在世界微波爐市場上牢牢處于優(yōu)勢地位。到了 1995年，航線已經(jīng)涉及 15個州的 34座城市，已擁有 141架客機(jī)，而對咄咄逼人的西南航空公司的擴(kuò)張勢頭，幾加大航空公司都不得不調(diào)整航線，有的甚至望風(fēng)而逃。它的密集的班次吸引了較注重價格和方便的乘客，它的價格比原來航空公司價格低 30%，甚至達(dá)到 68%。乘客登機(jī)后，隨便就座兒縮短了登機(jī)時間。帕迪店里所有的產(chǎn)品，如洗發(fā)香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用純天然的水果或是蔬菜汁制成。帕迪店不僅為顧客提供潔身用品，而且在喚醒人們的社會道義感。 春都跌落的根本原因在于多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。 該公司對其起家的產(chǎn)品卻以犧牲質(zhì)量來降低成本，火腿腸含肉量從 85％降到不足 15％，為此付出了慘重代價，銷售直線下滑，市場占有率狂跌到不足 10％。一旦 DOS、 Windows平臺上的軟件成了人人可用的東西，微軟就等于壟斷了市場的游戲規(guī)則，這樣就可以賺回遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出前期投入的產(chǎn)出。 21 公司戰(zhàn)略調(diào)整 問號 明星 瘦狗 金牛 1 2 3 8 7 6 4 5 波士頓矩陣 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1X 5X 10X 相對市場份額 22 波士頓矩陣 明星：產(chǎn)品具有發(fā)展?jié)摿?，公司有競爭? 金牛：該產(chǎn)品為公司帶來大量收入，但可能進(jìn)入飽和期