【正文】 率卻是國內(nèi)同類企業(yè)的 6倍。所以，無論與國外企業(yè)相比，還是與國內(nèi)企業(yè)相比，格蘭仕產(chǎn)品成本都是最低的。 低廉的成本使格蘭仕盈利能力大大超過國內(nèi)外同類企業(yè)，市場占有率迅速提高，國外一些著名的企業(yè)紛紛被擠出市場，國內(nèi)一些微波爐生產(chǎn)企業(yè)也退出生產(chǎn)。至此，格蘭仕成為規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，又形成了第三個(gè)比較優(yōu)勢，在世界微波爐市場上牢牢處于優(yōu)勢地位。 16 西南航空公司 — 差異化戰(zhàn)略 就在美國航空群雄逐鹿的戰(zhàn)火中，西南航空公司異軍突起，使公司總裁赫伯 .凱勒爾創(chuàng)造深化的傳奇人物，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。 成立于 1967年的西南航空公司到 1975年才只有 4架飛機(jī)，只飛拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個(gè)城市。到了 80年代邊開通了與德州相鄰的 4個(gè)州的短途航班，此時(shí)的客運(yùn)量每年增長 300%。到了 1995年，航線已經(jīng)涉及 15個(gè)州的 34座城市，已擁有 141架客機(jī)，而對(duì)咄咄逼人的西南航空公司的擴(kuò)張勢頭，幾加大航空公司都不得不調(diào)整航線，有的甚至望風(fēng)而逃?，F(xiàn)在它已經(jīng)成為美國第四大航空公司，每年提供 2200個(gè)航班，運(yùn)送 5000萬名旅客，在各大航空公司中其增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。 是什么原因使西南航空公司取得如此巨大的成功，這就是差異化戰(zhàn)略，用凱勒爾的話就是 ? 我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔ㄒ灰患抑峁┒毯匠?，高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)支行的航空公司 ? 。這家航空公司只在美國中等城市和各大城市的次要機(jī)場之間飛行，創(chuàng)造了獨(dú)一無二的航線模式，選擇兩個(gè)旅客來往頻繁的城市，進(jìn)行往返飛行。它的密集的班次吸引了較注重價(jià)格和方便的乘客，它的價(jià)格比原來航空公司價(jià)格低 30%，甚至達(dá)到 68%。 西南航空公司的全部機(jī)型為節(jié)油型的波音 737，機(jī)內(nèi)裝修簡潔適用，既不設(shè)電視，也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用和維護(hù)費(fèi)。航班只供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。乘客登機(jī)后，隨便就座兒縮短了登機(jī)時(shí)間。它沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)托運(yùn)行李的轉(zhuǎn)運(yùn)。為控制成本，西南航空公司在服務(wù)上做了一些犧牲，這對(duì)于飛行時(shí)間很短的多數(shù)旅客時(shí)可以接受的，正是這種差異化戰(zhàn)略使西南航空公司獲取了持久的競爭優(yōu)勢。 17 帕迪店 — 細(xì)分市場戰(zhàn)略 一位并未受過商務(wù)訓(xùn)練的英國家庭婦女安妮塔 .羅迪克， 1976年在布萊頓開了一家零售店 — 帕迪店，到 1993年全球連鎖店已經(jīng)達(dá)到 893家。帕迪店里所有的產(chǎn)品，如洗發(fā)香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用純天然的水果或是蔬菜汁制成。顧客 用完這些產(chǎn)品后，可將包裝的塑料瓶體、瓶蓋及瓶上的商標(biāo)退回商店，商店則給與一定的價(jià)格返還。商店提供給顧客的塑料袋是可以生物分解的。同時(shí)，商店將一部分利潤捐助環(huán)保運(yùn)動(dòng)。帕迪店不僅為顧客提供潔身用品，而且在喚醒人們的社會(huì)道義感。許多人多年來堅(jiān)持購買帕迪店的商品 ,他們并不認(rèn)為自己在買香水、皂液，而減小自己購買的是 ? 社會(huì)道德 ? ，所以他們寧愿多花一些錢購買帕迪店的商品，而不愿到其他價(jià)格便宜的店里去買。 18 春都－－多元化戰(zhàn)略 河南洛陽春都集團(tuán)公司曾引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率達(dá)到 70％以上。然而，僅僅經(jīng)過幾年短暫的輝煌便跌入谷底，如今春都上百條生產(chǎn)線全線告停，企業(yè)虧損高達(dá) ，并且欠下13 億元的巨額債務(wù)。 春都跌落的根本原因在于多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。由于當(dāng)初的成功，春都經(jīng)營者頭腦發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)推波助瀾， 1998年以來，春都先后兼并了洛陽食品公司企業(yè) 11家，全資收購鄭州制藥廠等 6家，參股控股企業(yè) 24家，集團(tuán)員工也從不滿千人很快突破萬人。春都資產(chǎn)平均每年已近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速擴(kuò)張到 。此間春都技術(shù)改造、新上項(xiàng)目很多，投資高達(dá) ，如今這些項(xiàng)目不是停滯，就是夭折，基本沒有收益。 該公司對(duì)其起家的產(chǎn)品卻以犧牲質(zhì)量來降低成本，火腿腸含肉量從 85％降到不足 15％，為此付出了慘重代價(jià)，銷售直線下滑，市場占有率狂跌到不足 10％。 春都規(guī)模急劇擴(kuò)張，但其經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力卻無法適應(yīng)，竟然從全國各地物色了一批 ? 算命大師 ? 作為智囊團(tuán)，為其出謀劃策，指點(diǎn)迷津。如此荒唐的管理，公司豈有不敗之理。 19 品牌戰(zhàn)略 保持成本差異化優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì) 改變行業(yè)機(jī)構(gòu) 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在的競爭者 投資建立防止新對(duì)手 進(jìn)入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì) 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 降低成本 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊環(huán)境 企業(yè)的位置 在那里？ 高 競 爭 力 低 低 市場吸引力 高 市場和增長策略 總的戰(zhàn)略方向 近期經(jīng)營舉措 在那里競爭？ 如何競爭？ 20 微軟的競爭戰(zhàn)略 比爾蓋茨的競爭策略在于不是怎樣使自己的發(fā)明轉(zhuǎn)化為財(cái)富，而是處心積慮低使自己的發(fā)明迅速讓盡可能多的人用起來。一旦 DOS、 Windows平臺(tái)上的軟件成了人人可用的東西，微軟就等于壟斷了市場的游戲規(guī)則，這樣就可以賺回遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出前期投入的產(chǎn)出。 同是在荒原中修了一條高速公路，比爾蓋茨與其他投資人收回投資的方式大不相同。別人是修完路則設(shè)收費(fèi)站，直接收回投資，而比爾則不設(shè)收費(fèi)站，免費(fèi)通行。然后將公路兩側(cè)的服務(wù)設(shè)施、加油站、維修點(diǎn)、餐館、旅店等全部設(shè)施壟斷經(jīng)營，你要加油嗎？吃飯嗎？修車嗎？住店嗎？ …… 美元?jiǎng)t源源不斷的流進(jìn)微軟公司的帳戶。 21 公司戰(zhàn)略調(diào)整 問號(hào) 明星 瘦狗 金牛 1 2 3 8 7 6 4 5 波士頓矩陣 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1X 5X 10X 相對(duì)市場份額 22 波士頓矩陣 明星：產(chǎn)品具有發(fā)展?jié)摿?，公司有競爭? 金牛：該產(chǎn)品為公司帶來大量收入，但可能進(jìn)入飽和期 問號(hào)：公司進(jìn)入高速成長期，產(chǎn)品需要加大投入 瘦狗：此類產(chǎn)品既無市場潛力又缺少競爭力 23 公司對(duì)產(chǎn)品一般有 4種策略 發(fā)展策略：加大力度擴(kuò)大市場份額，有時(shí)不得不放棄近期收入。 維持策略：盡量保持市場份額，特別用于強(qiáng)大的 ? 金牛 ? 類產(chǎn)品。 收獲策略：目的在增強(qiáng)公司短期收入而不考慮長期影響。 放棄策略：目的是出售或清理某些產(chǎn)品，把資源轉(zhuǎn)移到有增長 潛力的領(lǐng)域。 24 波士頓矩陣的成功與失敗路線 問號(hào) 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 問號(hào) 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 25 核心競爭力 ☆ 核心競爭力是公司在經(jīng)營過程中形成的 ,不易被競爭對(duì)手仿效的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力 . ☆ 核心競爭力是公司在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的具有自己獨(dú)特優(yōu)勢技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大資本能量和經(jīng)營實(shí)力。 ☆