【正文】 — 個還是第二個、第三個，還是第七個？ 8 樂于變革 ★ 新經(jīng)濟條件下，外部環(huán)境瞬息萬變，如果公司內(nèi)部變革趕不上外部變化，那么公司的末日也不遠了，公司要把變革當作是一種機遇，而不是威脅。 我的公司員工有多少人上網(wǎng)？多少人懂得用電子商務為公司謀利？ 11 逆境生存能力 公司到培養(yǎng)出超強的逆境生存能力和靈敏的危機預警機制。公司戰(zhàn)略是以公司未來為基點，為找到持久的競爭優(yōu)勢而對公司全局做出重大謀劃。 國外生產(chǎn)線的免費引進，不但降低了格蘭仕的生產(chǎn)總成本，還使格蘭仕相對國內(nèi)同類企業(yè)形成了技術上的比較優(yōu)勢。 成立于 1967年的西南航空公司到 1975年才只有 4架飛機，只飛拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個城市。單一機型使公司在人員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓費用和維護費。商店提供給顧客的塑料袋是可以生物分解的。春都資產(chǎn)平均每年已近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速擴張到 。別人是修完路則設收費站，直接收回投資，而比爾則不設收費站，免費通行。 ☆ 核心競爭力的本質是讓顧客得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品和文化。 隨著政治、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)社會化分工逐漸顯現(xiàn)。 第二家公司是美國一家生產(chǎn)收音機的公司，生產(chǎn)電腦的技術一般化，但憑其在全國的 7000家專賣店，迅速打開市場，曾占有當時 50％的市場份額。 艱難、激烈競爭使企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。前面有一堆黃金，誰能搶到多少，就屬于誰，所有人的奔跑速度也會發(fā)揮出來，除非有人是傻瓜，不想發(fā)財。而對人的管理，特別是對公司中高層人員，科技人員、專業(yè)人員、市場營銷人員的管理，大都屬于非程序化管理，即藝術管理。 但是， 90年代以來，這個日本奇跡逐步演變成了日本危機，到 2020年 4－ 9月間，松下出現(xiàn)大面積虧損，松下經(jīng)營危機總爆發(fā)。但這種體制逐漸形成雇傭過剩，成了公司高成本的重要原因。 為了適應市場的快速反應和個性化需求，海爾建成了柔性生產(chǎn)線。日本的專家，美國的技術，法國的時裝設計師的色彩藝術，都被海爾創(chuàng)新整合，其開發(fā)速度和先進水平，都創(chuàng)造了奇跡。 ? 亞馬遜作為規(guī)則破壞者的風險已經(jīng)得到回報。亞馬遜把自己比喻為三面涂黃油的面包，規(guī)則破壞者、規(guī)則制定者和偶爾成為規(guī)則接受者。 38 FM(Fedecal Mogul)公司的流程再造 FM是一家汽車零件制造公司，年銷售額 18億美元。 FM公司把銷售、設計、制造，用一個電子作業(yè)流程系統(tǒng)連接起來，使公司內(nèi)部相互間能即刻直到彼此的活動與需要。一旦一種很好的創(chuàng)意被發(fā)掘，繼而變成產(chǎn)品而開發(fā)出來，復制的成本幾乎為零，而潛在的利潤是難以預測的。經(jīng)濟變得越來越輕。 學習型公司是培養(yǎng)經(jīng)常性的全程學習，生產(chǎn)全程學習，經(jīng)營全程學習，市場競爭全程學習，營銷全程學習，創(chuàng)造學習和終身學習。公司與員工、分支機構之間的關系猶如放風箏。 ? 43 CEO使公司的旗幟 — 人格的力量 兩位被試人： 一位被試人西裝革履，精神抖擻，站在馬路的十字路口，專等在紅燈亮的時候走過馬路，竟然有一批從眾者緊隨其后闖紅燈。 45 CEO使公司的旗幟 — 人格的魅力 人格是生成 CEO效能的不盡熱源。 CEO要經(jīng)常捫心自問：我究竟給公司帶來了什么？我的存在是否為公司提高了價值？ CEO最重要的是實現(xiàn)價值，而不是行使權力。 48 CEO的工作方式 GE新上任的 CEO杰夫 .伊梅爾特在與中國 30多位 CEO交談的時候，說出了自己的工作方式。 治率、開放、求實、誠懇、幽默，這些交流與流通的技巧運用得好才能成為卓越的 CEO。 ? 50 天道酬勤，天人合一 中國有無盡的 CEO資源 美國的珍妮特 .沃斯和新西蘭的戈登 .德萊頓共同寫就的暢銷書《 學習的革命 》 中曾有這樣一段論述： ? 世界上最富有的社會已經(jīng)不再是一個國家。 中國改革開放短短二十年，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)家正在涌現(xiàn)，并在世界經(jīng)濟舞臺上嶄露頭角。而他們巨額的投資將使中國到2020年，甚至早至 2020年，成為全球最富有的國家。同率也要傾聽和收集來自四面八方的呼聲與信息，這樣才能完善公司的戰(zhàn)略，壯大公司的支撐點，拓展新的市場。再剩下的時間是外部溝通，向股東們通報公司業(yè)務情況，與政府部門及其他部門溝通。 ★ 鏟除官僚 官僚使公司管理機關化，使管理機構越來越龐大，管理層次越來越多。 CEO如果品格低下，不僅個人形象黯然失色，而且你講的 ? 道理 ?? 真理 ? 也很難使人接受，你的決策被人也會半信半疑，你的號令的執(zhí)行也會大打折扣，你的公司也很難健康成長。 44 CEO使公司的旗幟 — 人格的影響力 CEO要有超過常人的影響力，能有效地影響或改變他人的心理行為，使之服從某種既定目標。你想掙脫，斷線的風箏是肯定要摔下來的。今天的 CEO如果不直到人才的重要，不直到盡人才之智慧，就是最不稱職的。他預言， 21世紀最成功的公司將使學習型組織，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。當資產(chǎn)是煤礦或原油時，自產(chǎn)可以被股東真正擁有，但資產(chǎn)變成了人，所有權就不再存在了。流程再造后成效十分顯著，試制周期壓縮了 8天。 后來， FM 引入了流程再造管理方式，對整個業(yè)務流程進行了重新設計。這樣的人員須具備新流程中所要成為 ? 通才 ? 或 ? 專案人員 ? 。他們都必須滿足于規(guī)則接受者的角色。一家跨國公司的高級管理者對海爾不無贊許地說：海爾自引導一次管理革命。張瑞敏說，在新經(jīng)濟條件下，速度決定企業(yè)生死。年功序列制使松下，乃至日本公司失去了活力。在 IT革命時代， IT產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)爆炸式增長，但松下失去整整 10年。同時也要讓市場、客戶、合作伙伴，包括競爭對手都認可你的選擇。 管理無定式 公司管理沒有一個大家可以公用的模式。這種爭論一直進行下去，直到最后所有經(jīng)理都取得一致意見，從高到低把名次排好，這是一種非常殘酷的做法，使人永遠沒有安全感。由此 IBM才真正成為 PC業(yè)的霸主。 福特的轉變表明，社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟中，沒有哪一家公司能夠完美做到自給自足。他還在巴西購買了 250萬英畝土地，建起橡膠種植園。 收獲策略：目的在增強公司短期收入而不考慮長期影響。如此荒唐的管理，公司豈有不敗之理。 18 春都－－多元化戰(zhàn)略 河南洛陽春都集團公司曾引領中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率達到 70％以上。為控制成本，西南航空公司在服務上做了一些犧牲，這對于飛行時間很短的多數(shù)旅客時可以接受的，正是這種差異化戰(zhàn)略使西南航空公司獲取了持久的競爭優(yōu)勢。 是什么原因使西南航空公司取得如此巨大的成功，這就是差異化戰(zhàn)略，用凱勒爾的話就是 ? 我們選擇了獨特而又恰當?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔ㄒ灰患抑峁┒毯匠?，高頻率、低價格、點對點支行的航空公司 ? 。所以，無論與國外企業(yè)相比，還是與國內(nèi)企業(yè)相比，格蘭仕產(chǎn)品成本都是最低的。格蘭仕成功地運用了勞動力低成本的比較優(yōu)勢。公司形成堅持不懈的理念與核心思想。 ★發(fā)達國家只占有世界 15%的人口，卻有占整個因特網(wǎng)的 88%， 非洲有 ，卻只有 1400萬臺電話，遠少于曼哈頓或東京。 這就是燒餅的實用價值是隨旅行者的需求而變化的。 新經(jīng)濟條件下的速度： 從公司創(chuàng)立到擁有 10億美元市值 惠普公