【正文】 1 2 — 在公司的運作中無時無處能離開 CEO的背景下，最佳的CEO如果方面的事情是別人無法代替的 CEO的，就是：公司的戰(zhàn)略謀劃、公司核心競爭力的積累及公司團隊的統(tǒng)領。如果 CEO幻想將這些事情也讓別人替代，那就會失去 CEO的地位和作用，公司就會群龍無首、一盤散沙，公司也就面臨滅頂之災。 3 創(chuàng)造價值 投資人對公司的期望及要求就是創(chuàng)造價值。公司的價值是市場價值，要把價值的增長作為公司的 首要目標。傳統(tǒng)企業(yè)只是以利潤回報 對股東負責，而新經濟時代， 股東不僅要利潤， 同時還要求股東 權益最大化。 4 現代公司不同于傳統(tǒng)企業(yè) ★ 商務規(guī)則已經改變，這種改變向已有的認識和觀念作出巨大的挑戰(zhàn)。 傳統(tǒng)企業(yè)： 傳統(tǒng)企業(yè)與客戶之間經常是對抗多于合作，一些企業(yè)謀求把成本降低或利潤增加，建立在損害供應鏈上其他成員的利益上，他們不知道將自己的成本簡單地轉移到上游或下游，并不能增加自己的競爭力，因為到底所有成本都要由市場轉嫁給最終消費者。 現代公司： 通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值，減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。現在真正的競爭力不是在公司之間，而是在供應鏈之間。 21世紀的 CEO必須認識到，今后的公司不是賣產品，賣服務而是賣滿意度。 5 思科公司的電溫馨系統(tǒng) — 該系統(tǒng)創(chuàng)造以客戶為中心，通過網絡鼓勵員工冒險，鼓勵公司與外部單位共同獲得知識財富。 ★客戶：網絡時代的顧客期望值不斷提高，因地必須能夠快速 地響應顧客的需求并讓渡價值 ★伙伴：互聯網的開放性促進了各種形式的企業(yè)聯盟 ★員工：互聯網帶來的重要變革就是要求公司與員工共享信息， 在這樣的公司里，員工有權作出最符合客戶利益的決 策，而其先決條件是員工能訪問信息庫 ★信息訪問：過去的企業(yè)認為信息和內部系統(tǒng)是不能無條件共 享的戰(zhàn)略資源，今天則需要在安全要求和開放的信 息訪問需求之間求得平衡 。 6 快 — 速度決定公司的命運 時間在今天已經成為一種競爭的資源，公司、必須在時間上搶得先機，快速建立競爭的優(yōu)勢，領先競爭對手 。 新經濟條件下的速度： 從公司創(chuàng)立到擁有 10億美元市值 惠普公司用了 47年 微軟公司用了 15年 雅虎公司用了 2年 Net zero用了 9個月 7 燒餅店的故事 一個旅行者在非常饑餓的則候，終于找到了一家燒餅店。店主說一個燒餅10元，旅行者毫不遲疑地出錢買了一個。當他吃完第一個餅仍然還餓．但對10元 — 今餅感到價格太貴。經過討價．又以 8元一個買了第二個。吃完了第二個餅，已經半飽，不再吃也可以往前趕路，這時他只花了 5元又買了第三個餅。吃得很飽地旅行者，又開始與店主討價，店主為了多賣掉存貨，鼓勵旅行者再買幾個帶著，這時用 10元就買了三個餅。 所有燒餅出自一個人手，大小、質量都一樣，其成本均為 3元 — 個餅。為什么第 — 個能賣 10元，第三個只賣 5元．為什么第一個餅利潤高達 233％，第四個開始利潤只有 1吼，而如果到第七個餅時，可能虧損也要賣。 這就是燒餅的實用價值是隨旅行者的需求而變化的。們直并不取于燒餅的有用性，而取決客戶的需求滿足程度。所以，我的產品必須保證顧客的第一時間予以滿足，才能獲得最大效益，這就是 ? 邊際效應 ? 為什么許多近乎完美的產品卻只能積壓在倉庫里，為什么許多極具創(chuàng)意的發(fā)明卻永遠躺在專利局里。如果你的創(chuàng)意、你的產品無法與人 的需求有效地結合，其結局只能如此。 公司就是燒餅店，消費者就是旅行者．公司就必須精確地掌握 我的 ? 燒餅 ? 能滿足 ? 旅行者 ? 的需要嗎 ?這種滿足能帶來最大的達效應嗎？我的 ?燒餅 ? 可能是第 — 個還是第二個、第三個，還是第七個？ 8 樂于變革 ★ 新經濟條件下，外部環(huán)境瞬息萬變，如果公司內部變革趕不上外部變化，那么公司的末日也不遠了，公司要把變革當作是一種機遇，而不是威脅。 ★公司要教會員工把變化看成是一種具有刺激性的，能使人精神煥發(fā)的現象， 這猶如氧氣，是我們生存和成長必不可少的。 — 達爾文說過： ? 能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的。 ? 9 審視我公司 — 現代化的差距 ★現代貧富的差距主要體現在信息富有者與信息貧困者的差距。 ★發(fā)達國家只占有世界 15%的人口，卻有占整個因特網的 88%， 非洲有 ，卻只有 1400萬臺電話，遠少于曼哈頓或東京。 ★數字鴻溝是創(chuàng)造財富能力的差距，我的公司上網了嗎？我們進入 電子商務領域了嗎？ 10 審視我的員工 — 情報格差 情報格差是近年來日本公司對員工一項數字化評價。如： A 君與 B君同為企業(yè)裁員， a因為有利用因特網的能力，其在就業(yè)能力是 10， b君沒有上網能力，其再就業(yè)機會可能是 1或者 0， a君再就業(yè)后，因為有能力而獲取較高的收入，而 b君無再就業(yè)能力，只能靠失業(yè)保險金生活。 A與 B之間的 ? 情報格差 ? 則高達 10倍。 我的公司員工有多少人上網？多少人懂得用電子商務為公司謀利？ 11 逆境生存能力 公司到培養(yǎng)出超強的逆境生存能力和靈敏的危機預警機制。主客觀環(huán)境的變化，政治事件、關聯公司破產、戰(zhàn)爭、經濟危機等都可能對公司造成傷害。公司必須具備獨特的抗風險能力，表現出高超的逆境生存能力。 12 公司理念與文化 ◇成功的公司有極強的吸引一流人才并創(chuàng)造工作狂的能力。公司形成堅持不懈的理念與核心思想。崇拜式的公司文化，高于一般公司薪酬和福利以及內部股權分配等。 ◇公司有著很強烈的灌輸公司理念和文化的行為，把理念與文化轉化為實實在在的機制，并采取有效辦法予以實施。 13 謀劃策略 古訓 ? 不謀全局者，不足謀一域 ? 。公司戰(zhàn)略是以公司未來為基點，為找到持久的競爭優(yōu)勢而對公司全局做出重大謀劃。戰(zhàn)略是為公司確定一個簡單、一致和長期的目標。戰(zhàn)略是公司的命運所在。 14 公 司 競 爭 戰(zhàn) 略 比較優(yōu)勢戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略或獨特性戰(zhàn)略 重點市場戰(zhàn)略或細分市場戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略或低成本擴張戰(zhàn)略 15 格蘭仕 — 比較優(yōu)勢戰(zhàn)略 格蘭仕微波爐在中國市場上占有率高達 70%，國外市場占有率達 35%。格蘭仕成功地運用了勞動力低成本的比較優(yōu)勢。并讓這種優(yōu)勢在國際合作中進一步演變成為低成本、高技術、大規(guī)模三個比較優(yōu)勢。 與發(fā)達國家相比，我國勞動力資源豐富，勞動力價格相對低廉。格蘭仕就是充分利用這一比較優(yōu)勢，造成產品成本的巨大差距，一些國外企業(yè)放棄了在本國生產微波爐，把生產線搬到格蘭仕，由格蘭仕為其提供低成本產品。 國外生產線的免費引進，不但降低了格蘭仕的生產總成本，還使格蘭仕相對國內同類企業(yè)形成了技術上的比較優(yōu)勢。 格蘭仕成功利用比較優(yōu)勢，在生產過程中形成了低廉的勞動要素和、低廉的資本要素的生產組合。對外發(fā)揮勞動力的比較優(yōu)勢。格蘭仕勞動密集型為同類企業(yè)的 36倍，生產