【正文】 要把變革當(dāng)作是一種機(jī)遇，而不是威脅。 這就是燒餅的實用價值是隨旅行者的需求而變化的。吃完了第二個餅，已經(jīng)半飽，不再吃也可以往前趕路，這時他只花了 5元又買了第三個餅。 新經(jīng)濟(jì)條件下的速度： 從公司創(chuàng)立到擁有 10億美元市值 惠普公司用了 47年 微軟公司用了 15年 雅虎公司用了 2年 Net zero用了 9個月 7 燒餅店的故事 一個旅行者在非常饑餓的則候，終于找到了一家燒餅店。 21世紀(jì)的 CEO必須認(rèn)識到，今后的公司不是賣產(chǎn)品，賣服務(wù)而是賣滿意度。 4 現(xiàn)代公司不同于傳統(tǒng)企業(yè) ★ 商務(wù)規(guī)則已經(jīng)改變，這種改變向已有的認(rèn)識和觀念作出巨大的挑戰(zhàn)。如果 CEO幻想將這些事情也讓別人替代，那就會失去 CEO的地位和作用，公司就會群龍無首、一盤散沙，公司也就面臨滅頂之災(zāi)。 3 創(chuàng)造價值 投資人對公司的期望及要求就是創(chuàng)造價值。 傳統(tǒng)企業(yè)： 傳統(tǒng)企業(yè)與客戶之間經(jīng)常是對抗多于合作，一些企業(yè)謀求把成本降低或利潤增加，建立在損害供應(yīng)鏈上其他成員的利益上，他們不知道將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游，并不能增加自己的競爭力，因為到底所有成本都要由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。 5 思科公司的電溫馨系統(tǒng) — 該系統(tǒng)創(chuàng)造以客戶為中心，通過網(wǎng)絡(luò)鼓勵員工冒險，鼓勵公司與外部單位共同獲得知識財富。店主說一個燒餅10元，旅行者毫不遲疑地出錢買了一個。吃得很飽地旅行者，又開始與店主討價，店主為了多賣掉存貨，鼓勵旅行者再買幾個帶著，這時用 10元就買了三個餅。們直并不取于燒餅的有用性，而取決客戶的需求滿足程度。 ★公司要教會員工把變化看成是一種具有刺激性的，能使人精神煥發(fā)的現(xiàn)象， 這猶如氧氣，是我們生存和成長必不可少的。 ★數(shù)字鴻溝是創(chuàng)造財富能力的差距，我的公司上網(wǎng)了嗎？我們進(jìn)入 電子商務(wù)領(lǐng)域了嗎？ 10 審視我的員工 — 情報格差 情報格差是近年來日本公司對員工一項數(shù)字化評價。主客觀環(huán)境的變化，政治事件、關(guān)聯(lián)公司破產(chǎn)、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等都可能對公司造成傷害。崇拜式的公司文化，高于一般公司薪酬和福利以及內(nèi)部股權(quán)分配等。戰(zhàn)略是為公司確定一個簡單、一致和長期的目標(biāo)。并讓這種優(yōu)勢在國際合作中進(jìn)一步演變成為低成本、高技術(shù)、大規(guī)模三個比較優(yōu)勢。 格蘭仕成功利用比較優(yōu)勢，在生產(chǎn)過程中形成了低廉的勞動要素和、低廉的資本要素的生產(chǎn)組合。 低廉的成本使格蘭仕盈利能力大大超過國內(nèi)外同類企業(yè)，市場占有率迅速提高，國外一些著名的企業(yè)紛紛被擠出市場，國內(nèi)一些微波爐生產(chǎn)企業(yè)也退出生產(chǎn)。到了 80年代邊開通了與德州相鄰的 4個州的短途航班，此時的客運量每年增長 300%。這家航空公司只在美國中等城市和各大城市的次要機(jī)場之間飛行，創(chuàng)造了獨一無二的航線模式，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，進(jìn)行往返飛行。航班只供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。 17 帕迪店 — 細(xì)分市場戰(zhàn)略 一位并未受過商務(wù)訓(xùn)練的英國家庭婦女安妮塔 .羅迪克， 1976年在布萊頓開了一家零售店 — 帕迪店，到 1993年全球連鎖店已經(jīng)達(dá)到 893家。同時，商店將一部分利潤捐助環(huán)保運動。然而，僅僅經(jīng)過幾年短暫的輝煌便跌入谷底，如今春都上百條生產(chǎn)線全線告停，企業(yè)虧損高達(dá) ，并且欠下13 億元的巨額債務(wù)。此間春都技術(shù)改造、新上項目很多，投資高達(dá) ，如今這些項目不是停滯，就是夭折，基本沒有收益。 19 品牌戰(zhàn)略 保持成本差異化優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會 改變行業(yè)機(jī)構(gòu) 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在的競爭者 投資建立防止新對手 進(jìn)入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 降低成本 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊環(huán)境 企業(yè)的位置 在那里？ 高 競 爭 力 低 低 市場吸引力 高 市場和增長策略 總的戰(zhàn)略方向 近期經(jīng)營舉措 在那里競爭？ 如何競爭？ 20 微軟的競爭戰(zhàn)略 比爾蓋茨的競爭策略在于不是怎樣使自己的發(fā)明轉(zhuǎn)化為財富，而是處心積慮低使自己的發(fā)明迅速讓盡可能多的人用起來。然后將公路兩側(cè)的服務(wù)設(shè)施、加油站、維修點、餐館、旅店等全部設(shè)施壟斷經(jīng)營，你要加油嗎？吃飯嗎？修車嗎？住店嗎？ …… 美元則源源不斷的流進(jìn)微軟公司的帳戶。 放棄策略：目的是出售或清理某些產(chǎn)品，把資源轉(zhuǎn)移到有增長 潛力的領(lǐng)域。 ☆ 核心競爭力是公司所有能力中最重要、最關(guān)鍵、最根本的能力，其強(qiáng)弱決定公司在市場競爭中的地位。此外，他還想投資于鐵路、內(nèi)河運輸、遠(yuǎn)洋運輸。福特發(fā)現(xiàn)，獨立于自己控制之外的專業(yè)化公司，不僅能夠完成許多基礎(chǔ)性工作，而且有時候要比福特公司集資的官僚機(jī)構(gòu)干得好。只有將有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，才能成為贏家。 第三家是蘋果公司，它推出的性能優(yōu)越的電腦，由于其功能和質(zhì)量上乘，很快在市場上取代了那家收音機(jī)公司。 公司的核心競爭力就是這樣一些無形的資產(chǎn)，是公司自己長期培育、打造并在競爭中成長起來的。在我們工廠的現(xiàn)代化、職工訓(xùn)練、改進(jìn)制度以及生產(chǎn)線的擴(kuò)大過程中，競爭比地球上任何一種力量所起的作用都大，包括榮譽、雄心和欲望，競爭乃是鼓舞斗志、爭取成功的真正力量。任何一個雇員都不可能靠一次好的名次一勞永逸。公司就要創(chuàng)造一種競爭的環(huán)境，或者說公司已經(jīng)處于這樣一種殘酷的競爭環(huán)境，后有猛虎追趕，前面是耀眼的財富，你怎么能不發(fā)掘所有潛力，竭盡全力去爭取呢？ 32 創(chuàng)新管理 管理是實踐 管理一個公司就是跟別人走一段路后，就走到無人走過的一片草地上去走。 33 科學(xué)管理與管理藝術(shù) 管理是一種科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。通常，公司管理所面臨的問題，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于兩者之間的模糊性問題。 CEO只有懂得管理科學(xué)，又會運用管理藝術(shù)才能獲得成功。 ? 成也蕭何，敗也蕭何 ? 。到 1998年 5月，松下才開始生產(chǎn)平面直角電視。年功序列制體現(xiàn)多勞多得，公平合理的分配原則。 35 海爾的成功 — 創(chuàng)新管理 1985年時，海爾還是一個虧損 147萬的小廠，而如今已經(jīng)是生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦、手機(jī)等 69大類 1萬多個品種的集團(tuán)。只要市場有訂單，一臺，兩臺的產(chǎn)品都能生產(chǎn)。市場不給你改錯的機(jī)會也不給你改錯的時間。 從 1999年起，海爾推行 ? 索酬、索賠、跳澗 ? 的內(nèi)部 ? 市場鏈 ? 制度，是每一位員工都面對市場，都有一個創(chuàng)新的空間，極大地激發(fā)了廣大員工的參與意識和創(chuàng)新精神。 36 創(chuàng)新就要沖破 亞馬遜 —— 規(guī)則的破壞者 ? 如果你作了許多工作以服務(wù)你的顧客，為他們提供最好的服務(wù)，你就會把這些人變成圣徒，他們就會幫你發(fā)展業(yè)務(wù)。它破除了以往商店的傳統(tǒng)模式，而成為消費者和華爾街都喜歡的品牌。比如他們都在靜靜地完善自己的戰(zhàn)略，他們都以遲到者的身份參與競爭，提供網(wǎng)上最好的物品選擇、服務(wù)、社區(qū)和定價。 37 新經(jīng)濟(jì) — 管理要創(chuàng)新 在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的時代，必須用創(chuàng)新來審視公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程。處于新流程和新團(tuán)隊中的人，必須具有大致相同的素質(zhì)、視野和工作價值觀，否則無法進(jìn)行目標(biāo)管理和自我協(xié)調(diào)。公司的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)是為汽車總裝廠設(shè)計和制造零部件后