【正文】 實踐證明，許多中國人具有企業(yè)家的天賦。 49 CEO— 你一直在學習 伊梅爾特說： ? 作為 CEO衡量你的業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學習的速度有多快。但也有很多時候 CEO也要卷起袖子，去做一些很細節(jié)的事情。 ★ 杰克 .韋爾奇眼中的 CEO … 領導者 — 你可以從羅斯福、丘吉爾到里根隨意取樣會以 IBM清澈的眼光或想法，來啟迪人們，事情該如何去做會更好。（ N＋ 1）＊ 1N＋ 1 這個公式表達的是一個公司，其中 N為全體員工， 1為 CEO，CEO的作用不是簡單的疊加，而是在 CEO的領導下，公司效能的放大。它除了由社會賦予 CEO的職位、權力所帶來的強制性支配力量外，在現(xiàn)代公司管理中最重要的就是CEO行為的人格影響力。這根線就是公司的管理章法，要制定得好，把握得好才有效率。公司必須建立一套人才評價制度和激勵制度，使真正的人才進的來、用得上、留得住。該理論強調(diào)，學習型公司必須不斷學習。 創(chuàng)意也是真實的資產(chǎn)。 39 新經(jīng)濟 — 公司要創(chuàng)新 現(xiàn)在工業(yè)經(jīng)濟正讓位于創(chuàng)新經(jīng)濟，各類公司走到了十字路口，公司必須脫胎換骨，毫無創(chuàng)新的公司將被淘汰。工程師根據(jù)總裝廠的需要及零件的難易程度，借助計算機調(diào)用已有資料和涂脂，有時候只需變動幾個參數(shù)即可完成新的設計。 以往專業(yè)化分工在信息時代暴露出許多難題，一個組織的專業(yè)化分工越細，經(jīng)濟活動就越難協(xié)調(diào)，因為分工一是可能導致信息損失，信息必須沖破部門界線才能發(fā)揮作用，二是難以處理日益復雜的多種信息，增加了信息交流的成本。 亞馬遜也作為新規(guī)則的接受者。 ? 亞馬遜公司創(chuàng)立者杰夫如是說，? 我們集中精力于一個最好的商店，在這里更容易采購，在這里你能學習到更多的知識，你有一個更大的選擇權，在這里你有一個最低的價格。 海爾創(chuàng)造性地實行了整合全球技術、智力資源的并行式開發(fā)。其主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率都是第一。事業(yè)部碰到高新技術的壁壘，終于走進死胡同。 34 松下危機 — 傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn) 在日本素有 ? 技術的索尼 ? ， ? 經(jīng)驗的松下 ? 的社會贊譽。管理科學是管理者遵照客觀規(guī)律，利用科學手段，進行程序化的決策與管理；管理藝術是管理者利用藝術手法，進行非程序化的管理。 31 競爭才有動力 競爭是公司發(fā)展的動力，因為競爭才能調(diào)動人的一切潛能。 29 核心競爭力在競爭中形成 公司的核心競爭力一定是通過市場激烈競爭才能形成，所以公司必須面對競爭，不害怕競爭，甚至要歡迎競爭。 28 IBM的核心競爭力 — 整合社會資源的能力 不從個人電腦的發(fā)展過程，看 IBM的核心競爭力。這樣全部原材料供應、制造、運輸都納入福特王國。 24 波士頓矩陣的成功與失敗路線 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 25 核心競爭力 ☆ 核心競爭力是公司在經(jīng)營過程中形成的 ,不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特能力 . ☆ 核心競爭力是公司在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的具有自己獨特優(yōu)勢技術、文化或機制所決定的巨大資本能量和經(jīng)營實力。一旦 DOS、 Windows平臺上的軟件成了人人可用的東西，微軟就等于壟斷了市場的游戲規(guī)則，這樣就可以賺回遠遠超出前期投入的產(chǎn)出。 春都跌落的根本原因在于多元化擴張戰(zhàn)略。帕迪店里所有的產(chǎn)品，如洗發(fā)香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用純天然的水果或是蔬菜汁制成。它的密集的班次吸引了較注重價格和方便的乘客，它的價格比原來航空公司價格低 30%，甚至達到 68%。至此，格蘭仕成為規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，又形成了第三個比較優(yōu)勢，在世界微波爐市場上牢牢處于優(yōu)勢地位。 與發(fā)達國家相比，我國勞動力資源豐富，勞動力價格相對低廉。 ◇公司有著很強烈的灌輸公司理念和文化的行為，把理念與文化轉(zhuǎn)化為實實在在的機制，并采取有效辦法予以實施。如： A 君與 B君同為企業(yè)裁員， a因為有利用因特網(wǎng)的能力，其在就業(yè)能力是 10， b君沒有上網(wǎng)能力，其再就業(yè)機會可能是 1或者 0， a君再就業(yè)后，因為有能力而獲取較高的收入，而 b君無再就業(yè)能力，只能靠失業(yè)保險金生活。所以，我的產(chǎn)品必須保證顧客的第一時間予以滿足，才能獲得最大效益，這就是 ? 邊際效應 ? 為什么許多近乎完美的產(chǎn)品卻只能積壓在倉庫里，為什么許多極具創(chuàng)意的發(fā)明卻永遠躺在專利局里。當他吃完第一個餅仍然還餓．但對10元 — 今餅感到價格太貴。 現(xiàn)代公司： 通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值，減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。 1 2 — 在公司的運作中無時無處能離開 CEO的背景下，最佳的CEO如果方面的事情是別人無法代替的 CEO的，就是：公司的戰(zhàn)略謀劃、公司核心競爭力的積累及公司團隊的統(tǒng)領?，F(xiàn)在真正的競爭力不是在公司之間，而是在供應鏈之間。經(jīng)過討價．又以 8元一個買了第二個。如果你的創(chuàng)意、你的產(chǎn)品無法與人 的需求有效地結(jié)合，其結(jié)局只能如此。 A與 B之間的 ? 情報格差 ? 則高達 10倍。 13 謀劃策略 古訓 ? 不謀全局者，不足謀一域 ? 。格蘭仕就是充分利用這一比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品成本的巨大差距，一些國外企業(yè)放棄了在本國生產(chǎn)微波爐，把生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕為其提供低成本產(chǎn)品。 16 西南航空公司 — 差異化戰(zhàn)略 就在美國航空群雄逐鹿的戰(zhàn)火中，西南航空公司異軍突起，使公司總裁赫伯 .凱勒爾創(chuàng)造深化的傳奇人物，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。 西南航空公司的全部機型為節(jié)油型的波音 737，機內(nèi)裝修簡潔適用，既不設電視，也沒有耳機。顧客 用完這些產(chǎn)品后，可將包裝的塑料瓶體、瓶蓋及瓶上的商標退回商店，商店則給與一定的價格返還。由于當初的成功，春都經(jīng)營者頭腦發(fā)熱，當?shù)仡I導推波助瀾， 1998年以來，春都先后兼并了洛陽食品公司企業(yè) 11家，全資收購鄭州制藥廠等 6家，參股控股企業(yè) 24家，集團員工也從不滿千人很快突破萬人。 同是在荒原中修了一條高速公路，比爾蓋茨與其他投資人收回投資的方式大不相同。 ☆ 核心競爭力主要包括：核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力。 這就是當年福特要建立的世界上第一個垂直一體化的宏偉計劃。 第一家生產(chǎn)電腦的是一家美國不知名的小公司于 1974年生產(chǎn)并投入市場，由于它電腦開發(fā)能力和銷售能力弱，當別的公司一進入這個行業(yè)，其力不能支，只好退出。正如百事可樂公司的 CEO唐納德 .肯杜爾所說： ? 在我的商業(yè)生涯中，我一直很感激我的競爭對手，不管他們是比我強還是弱，我始終都非常感激他們，因為他們使我‘ 跑 ’ 等更努力，更快 ? 。老虎追趕一個人的時候，者個人奔跑速度就會發(fā)揮到極限，因為它不想被老虎吃掉。 在公司人、財、物的管理中，對財和物的管理，例如，財務管理、預算管理、現(xiàn)金流管理、作業(yè)流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即進行科學管理。松下的管理藝術，松下的管理藝術，松下創(chuàng)造的事業(yè)部制管理