【正文】 實(shí)踐證明，許多中國人具有企業(yè)家的天賦。 49 CEO— 你一直在學(xué)習(xí) 伊梅爾特說： ? 作為 CEO衡量你的業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。但也有很多時候 CEO也要卷起袖子，去做一些很細(xì)節(jié)的事情。 ★ 杰克 .韋爾奇眼中的 CEO … 領(lǐng)導(dǎo)者 — 你可以從羅斯福、丘吉爾到里根隨意取樣會以 IBM清澈的眼光或想法，來啟迪人們，事情該如何去做會更好。（ N＋ 1）＊ 1N＋ 1 這個公式表達(dá)的是一個公司，其中 N為全體員工， 1為 CEO，CEO的作用不是簡單的疊加，而是在 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，公司效能的放大。它除了由社會賦予 CEO的職位、權(quán)力所帶來的強(qiáng)制性支配力量外，在現(xiàn)代公司管理中最重要的就是CEO行為的人格影響力。這根線就是公司的管理章法，要制定得好，把握得好才有效率。公司必須建立一套人才評價制度和激勵制度，使真正的人才進(jìn)的來、用得上、留得住。該理論強(qiáng)調(diào)，學(xué)習(xí)型公司必須不斷學(xué)習(xí)。 創(chuàng)意也是真實(shí)的資產(chǎn)。 39 新經(jīng)濟(jì) — 公司要創(chuàng)新 現(xiàn)在工業(yè)經(jīng)濟(jì)正讓位于創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，各類公司走到了十字路口，公司必須脫胎換骨，毫無創(chuàng)新的公司將被淘汰。工程師根據(jù)總裝廠的需要及零件的難易程度，借助計(jì)算機(jī)調(diào)用已有資料和涂脂，有時候只需變動幾個參數(shù)即可完成新的設(shè)計(jì)。 以往專業(yè)化分工在信息時代暴露出許多難題，一個組織的專業(yè)化分工越細(xì)，經(jīng)濟(jì)活動就越難協(xié)調(diào)，因?yàn)榉止ひ皇强赡軐?dǎo)致信息損失，信息必須沖破部門界線才能發(fā)揮作用，二是難以處理日益復(fù)雜的多種信息，增加了信息交流的成本。 亞馬遜也作為新規(guī)則的接受者。 ? 亞馬遜公司創(chuàng)立者杰夫如是說，? 我們集中精力于一個最好的商店，在這里更容易采購，在這里你能學(xué)習(xí)到更多的知識，你有一個更大的選擇權(quán)，在這里你有一個最低的價格。 海爾創(chuàng)造性地實(shí)行了整合全球技術(shù)、智力資源的并行式開發(fā)。其主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率都是第一。事業(yè)部碰到高新技術(shù)的壁壘，終于走進(jìn)死胡同。 34 松下危機(jī) — 傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn) 在日本素有 ? 技術(shù)的索尼 ? ， ? 經(jīng)驗(yàn)的松下 ? 的社會贊譽(yù)。管理科學(xué)是管理者遵照客觀規(guī)律，利用科學(xué)手段，進(jìn)行程序化的決策與管理；管理藝術(shù)是管理者利用藝術(shù)手法，進(jìn)行非程序化的管理。 31 競爭才有動力 競爭是公司發(fā)展的動力，因?yàn)楦偁幉拍苷{(diào)動人的一切潛能。 29 核心競爭力在競爭中形成 公司的核心競爭力一定是通過市場激烈競爭才能形成，所以公司必須面對競爭，不害怕競爭，甚至要?dú)g迎競爭。 28 IBM的核心競爭力 — 整合社會資源的能力 不從個人電腦的發(fā)展過程，看 IBM的核心競爭力。這樣全部原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸都納入福特王國。 24 波士頓矩陣的成功與失敗路線 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 25 核心競爭力 ☆ 核心競爭力是公司在經(jīng)營過程中形成的 ,不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力 . ☆ 核心競爭力是公司在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的具有自己獨(dú)特優(yōu)勢技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大資本能量和經(jīng)營實(shí)力。一旦 DOS、 Windows平臺上的軟件成了人人可用的東西，微軟就等于壟斷了市場的游戲規(guī)則，這樣就可以賺回遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出前期投入的產(chǎn)出。 春都跌落的根本原因在于多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。帕迪店里所有的產(chǎn)品，如洗發(fā)香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用純天然的水果或是蔬菜汁制成。它的密集的班次吸引了較注重價格和方便的乘客，它的價格比原來航空公司價格低 30%，甚至達(dá)到 68%。至此，格蘭仕成為規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，又形成了第三個比較優(yōu)勢，在世界微波爐市場上牢牢處于優(yōu)勢地位。 與發(fā)達(dá)國家相比，我國勞動力資源豐富，勞動力價格相對低廉。 ◇公司有著很強(qiáng)烈的灌輸公司理念和文化的行為，把理念與文化轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的機(jī)制，并采取有效辦法予以實(shí)施。如： A 君與 B君同為企業(yè)裁員， a因?yàn)橛欣靡蛱鼐W(wǎng)的能力，其在就業(yè)能力是 10， b君沒有上網(wǎng)能力，其再就業(yè)機(jī)會可能是 1或者 0， a君再就業(yè)后，因?yàn)橛心芰Χ@取較高的收入，而 b君無再就業(yè)能力，只能靠失業(yè)保險(xiǎn)金生活。所以，我的產(chǎn)品必須保證顧客的第一時間予以滿足，才能獲得最大效益，這就是 ? 邊際效應(yīng) ? 為什么許多近乎完美的產(chǎn)品卻只能積壓在倉庫里，為什么許多極具創(chuàng)意的發(fā)明卻永遠(yuǎn)躺在專利局里。當(dāng)他吃完第一個餅仍然還餓．但對10元 — 今餅感到價格太貴。 現(xiàn)代公司： 通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費(fèi)者的價值，減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力。 1 2 — 在公司的運(yùn)作中無時無處能離開 CEO的背景下，最佳的CEO如果方面的事情是別人無法代替的 CEO的，就是：公司的戰(zhàn)略謀劃、公司核心競爭力的積累及公司團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)領(lǐng)。現(xiàn)在真正的競爭力不是在公司之間，而是在供應(yīng)鏈之間。經(jīng)過討價．又以 8元一個買了第二個。如果你的創(chuàng)意、你的產(chǎn)品無法與人 的需求有效地結(jié)合，其結(jié)局只能如此。 A與 B之間的 ? 情報(bào)格差 ? 則高達(dá) 10倍。 13 謀劃策略 古訓(xùn) ? 不謀全局者，不足謀一域 ? 。格蘭仕就是充分利用這一比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品成本的巨大差距，一些國外企業(yè)放棄了在本國生產(chǎn)微波爐，把生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕為其提供低成本產(chǎn)品。 16 西南航空公司 — 差異化戰(zhàn)略 就在美國航空群雄逐鹿的戰(zhàn)火中，西南航空公司異軍突起，使公司總裁赫伯 .凱勒爾創(chuàng)造深化的傳奇人物，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。 西南航空公司的全部機(jī)型為節(jié)油型的波音 737，機(jī)內(nèi)裝修簡潔適用，既不設(shè)電視，也沒有耳機(jī)。顧客 用完這些產(chǎn)品后，可將包裝的塑料瓶體、瓶蓋及瓶上的商標(biāo)退回商店，商店則給與一定的價格返還。由于當(dāng)初的成功，春都經(jīng)營者頭腦發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)推波助瀾， 1998年以來，春都先后兼并了洛陽食品公司企業(yè) 11家，全資收購鄭州制藥廠等 6家，參股控股企業(yè) 24家，集團(tuán)員工也從不滿千人很快突破萬人。 同是在荒原中修了一條高速公路，比爾蓋茨與其他投資人收回投資的方式大不相同。 ☆ 核心競爭力主要包括：核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。 這就是當(dāng)年福特要建立的世界上第一個垂直一體化的宏偉計(jì)劃。 第一家生產(chǎn)電腦的是一家美國不知名的小公司于 1974年生產(chǎn)并投入市場，由于它電腦開發(fā)能力和銷售能力弱，當(dāng)別的公司一進(jìn)入這個行業(yè)，其力不能支，只好退出。正如百事可樂公司的 CEO唐納德 .肯杜爾所說： ? 在我的商業(yè)生涯中，我一直很感激我的競爭對手，不管他們是比我強(qiáng)還是弱，我始終都非常感激他們，因?yàn)樗麄兪刮摇?跑 ’ 等更努力，更快 ? 。老虎追趕一個人的時候，者個人奔跑速度就會發(fā)揮到極限，因?yàn)樗幌氡焕匣⒊缘簟? 在公司人、財(cái)、物的管理中，對財(cái)和物的管理，例如，財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、作業(yè)流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即進(jìn)行科學(xué)管理。松下的管理藝術(shù)，松下的管理藝術(shù)，松下創(chuàng)造的事業(yè)部制管理