【文章內容簡介】 低 , 效率優(yōu)化和服務質量提高 研發(fā) 制造 營銷 銷售 資金 信息技術 人力資源 硬件設施 管理模式 / 集團關系 法規(guī) — Business Value Chain 企業(yè)營運價值鏈 — 重要運作 基礎設施 ? 業(yè)務發(fā)展 ? 研究與開發(fā) ? 產品及執(zhí)照 ? 臨床研究 / 官方批準 ? 產品管理 ? 生產計劃 /后勤 ? 生產 /質量保證 ? 建立 /管理供應鏈 ? 市場研究 /策略 ? 產品策劃 /投放 ? 市場宣傳 ? 銷售管理 ? 銷售 ? 定單管理 /發(fā)貨與運輸 ? 建立 /管理分銷網絡 ? 客戶服務 /支持 領導力管理 第 30頁 BBB組織結構特征 ? 根據(jù)端到端流程界定主要職能分工 ? 強化內部審計功能，推動和支持全方位的成本控制 ? 一個獨立部門關注于運營標準的建立和維護 ? 服務性組織靠近客戶并提供便利的服務 ? 組織結構較扁平，分工明確 ? 決策權和控制點明確定義 ? 必要信息分享 第 31頁 目錄 1. 組織架構和工作設計指導原則 2. BBB組織結構 3. 對 BBB組織結構的評估 4. 高層組織改造的建議 ? 營運部 ? 市場與銷售部 ? 財務部 /內審部 ? 信息技術部 ? 人力資源部 /行政部 5. 重要工作職位設計介紹 6. 組織改造過渡計劃 7. 附件 第 32頁 該報告背景說明 ? BBB的５年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運作的各個環(huán)節(jié)化虛為實變成可實施的計劃、流程、政策 , 以下的分析與觀點將從組織角度闡述組織結構的改造在今后 5年內如何為 BBB實現(xiàn)其營運目標服務，不是對當前組織結構的否定 ? 以下的評論是將目前組織結構與國際同類行業(yè)的作法比較后的評估，而不是對細部崗位設置的調整 ? 報告最后的建議結構是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素 ? 組織結構的改造應逐步根據(jù) BBB自身的條件進行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位 第 33頁 BBB目前的組織結構 董事秘書 項目審計生產調度中心質檢研發(fā)6 0 1 車間6 0 2 車間6 0 3 車間6 0 4 車間6 0 5 車間6 0 6 車間生產綜合機動/ 信息三產行政 財會 銷售總經理董事會第 34頁 對 BBB目前組織結構的分析 ? 高層組織架構不扁平，機構分支的設置沒有反應企業(yè)的主要競爭能力分類。重要管理位置同時兼管業(yè)務發(fā)展與後勤行政事務， 對於 ” 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的任務目標無法全力以赴 ? 各部門缺乏對本部門核心能力 與作用 的清晰 定位 ， 部門內單位設置存在隨意性， 因人置事的情況時有發(fā)生 ? 公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式 , 隨機指派多，中下層面對多頭管理 ? 車間 崗位工作內容設計 分類過細，后勤重復 ，導致的職責劃分 分散 ，工作內容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異 ? 崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以領導者主觀印象及感覺為主， 缺乏預算機制 第 35頁 高層組織架構不扁平，部門的設置沒有反應企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務發(fā)展與后勤行政事務，會 影響了核心能力的發(fā)展 ? 難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮， 對於 ” 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的任務目標無法全力以赴 ? 人力與管理資源薄弱， 難以實現(xiàn)資源的合理應用與有效的分配，無法站在獨立的角度對各職能起調控和杠桿作用 ? 財務控制和內部審計的設置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用 ? 部門間 流程不清楚 ， 造成職責不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展可能帶來的影響 因人置事的部門分工 第 36頁 公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式 對公司發(fā)展可能帶來的影響 ? 公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制 ? 組織層次設置僅考慮單一組織內部的合理性，對於組織單元間的對應層次缺乏整體性的規(guī)劃 ? 公司各級人員的職責、權限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應有的功能 缺乏明確的層級規(guī)范 ? 當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展 ? 跨部門的匯報關系與管理關系暖昧不明，降低了制度的權威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象 ? 缺乏充分的授權制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下 ? 非正式的溝通模式為主導， 越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應付和難以發(fā)揮應有的管理功能 ? 層級與職責不清，使員工在很多情況下不能獨立主導地完成一件工作。 第 37頁 崗位工作內容設計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導致不同級別間的 職責劃分 存在著重 疊 的現(xiàn)象，工作內容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質量， 增加經營風險 ? 各級管理人員忙於具體事務， 部門核心能力缺乏專業(yè)領導與發(fā)展， ? 不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積 ? 員工缺乏發(fā)展方向的引導， 僅專注於眼下工作的完成， 成長與學習有限，進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力 ? 員工無須對任務的最後結果負責， 以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內對上的服務，忽略了對外對下的服務 ? 召募 /培訓 /考核 /薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎 ? 垂直分工 層次不明確 ，策略性及計劃性任務缺乏明確的任務執(zhí)行者 ? 崗位內容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習慣或經驗 ? 領導者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成上。對於關注員工工作動機，成長和提供方向性的指導上力度不夠 高層 中層 基層 策略 發(fā)展 專業(yè) 管理 專業(yè)執(zhí) 行 40% 40% 40% 20% 50% 100% 各層級職責 劃分不清 10% 第 38頁 崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以 歷史常規(guī) 及感覺為主 ?人才是確保工作質量的基本條件。安排任務時倘只考慮 “ 在不增加人力的情況下，誰可以來做這事 ?” 而非 “ 需要具備哪些條件的人 ， 才能將任務完成得又快又好 ?” ， 或 “ 如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務要求 ?” ， 則工作質量難以確保 ?缺乏人力資源管理體系，