【正文】 另設一名白班作業(yè)長負責白班的運作 ? 取消原有的大組長的崗位，其原有責任由各作業(yè)長分別負責 ? 作業(yè)長能夠處理日常運作中的問題，只就特殊異常情況向車間主任匯報 ? 目前人員的變化不涉及車間操作人員 新組織結構特點 功能共享 ? 通過 合并相關功能崗位，實現(xiàn)功能共享 ? 工藝員崗位： 在技術開發(fā)處另設工藝開發(fā)單位 (合并轉移 ) ? 設備員崗位： 在機動處擴大設備維護人員編制 (合并轉移 ) ? 材料員崗位： 在總調(diào)中心設置材料統(tǒng)計發(fā)放人員 (合并轉移) ? 辦事員崗位： 保留車間原有辦事員負責車間行政事務 ? 安全員崗位： 在機動處另設安全檢查單位 (合并轉移 ) ? 綜合組： 在機動處擴大設備維護人員編制 (合并轉移 ) 車間新組織結構 (以 602車間為例 ) 第 49頁 新組織結構優(yōu)點： ? 車間員工以產(chǎn)出最終產(chǎn)品為目的，而不是以完成單個工藝流程為目的 ? 作業(yè)長精通車間所有生產(chǎn)工藝，成為多技能的專業(yè)管理人員 ? 作業(yè)長可以對整個生產(chǎn)流程中的各個崗位進行協(xié)調(diào) ? 通曉整個生產(chǎn)流程的作業(yè)長帶班負責，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題 ? 明確崗位職責，匯報關系明確，減少車間主任協(xié)調(diào)日常生產(chǎn)運作的時間 ? 通過功能崗位共享，增強不同車間之間的協(xié)調(diào)，降低運營成本 新組織結構實施注意點： ? 對員工的績效考評需要細化到個人，而不僅只到班組一級 ? 需要另外安排負責相同生產(chǎn)工藝的員工進行交流，以利于提高員工專業(yè)技能 車間新組織結構分析 第 50頁 營銷部 企業(yè)策劃國內(nèi)銷售 銷售行政銷售處 市場處營銷部第 51頁 營銷部 主要職能 ?管理產(chǎn)品銷售，監(jiān)控銷售進度，落實執(zhí)行各項業(yè)務指標 (銷售量、銷售額、資金回籠率、利潤率等 )，同時監(jiān)督指導各銷售人員的銷售工作，確保市場占用率和銷售任務的達成 ?整體研究市場需求，掌握市場動態(tài)信息，進而確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位，建立并有效實施清晰的統(tǒng)一的市場策略，并組織協(xié)調(diào)企業(yè)多品種產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳和促銷活動。D， 防范產(chǎn)品生命期風險 第 27頁 BBB主要營運競爭能力定義 ? 端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化 , 從而降低成本提高效率（定單到匯款，預測到庫存，采購到付款的物流和資金流有效控制） ? 運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn) ? 能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失 ? 運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務 ? 能根據(jù)客戶需求改造和組合服務與產(chǎn)品，哪怕為此充當中間代理或與第三方聯(lián)合提供 ? 具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。對於關注員工工作動機，成長和提供方向性的指導上力度不夠 高層 中層 基層 策略 發(fā)展 專業(yè) 管理 專業(yè)執(zhí) 行 40% 40% 40% 20% 50% 100% 各層級職責 劃分不清 10% 第 38頁 崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以 歷史常規(guī) 及感覺為主 ?人才是確保工作質量的基本條件。作為項目領導帶領各職能部實施企業(yè)發(fā)展項目 第 52頁 財會部 主要職能 ? 為企業(yè)內(nèi)部及外部關聯(lián)方提供進行各項決策所需的財務支持信息 ? 通過全面預算將企業(yè)的總體規(guī)劃具體化，并對預算的實際執(zhí)行情況進行計量和控制 ? 通過內(nèi)部審計提高企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟效益 ? 管理企業(yè)資金運作，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供所需資金 并降低資金周轉天數(shù) ? 監(jiān)督企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率，設法提高企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率 現(xiàn)金, 應付帳, 籌資 總帳報表, 固定資產(chǎn)內(nèi)部審計, 投資管理 信用與應收賬預算及績效分析會計 稅收, 風險管理成本費用會計財會部第 53頁 財會部 – 市場做法 資金籌 措投資管 理內(nèi)部審 計信用與風險管 理績效分 析財務處預算及總帳應收，應付與稅收管理固定資 產(chǎn)成本管 理出納會計處財會部第 54頁 人力資源部 人力招聘與規(guī)劃 培訓發(fā)展 績效管理 薪資管理 行政總務人力資源部主要職能 ?規(guī)劃、運用和管理企業(yè)的人力資源，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務目標提供適時、適當?shù)娜肆ΡＵ? ?調(diào)查薪資市場行情、編制和執(zhí)行薪資年度預算、推行績效體系考核員工的績效指標 ?開展培訓需求及成本效益分析，規(guī)劃、執(zhí)行并評估企業(yè)對員工的技能培訓 ?倡導與發(fā)揚統(tǒng)一的企業(yè)文化，鼓舞士氣，保證企業(yè)的競爭力 ?行政總務功能確保企業(yè)日常運作正常、安全和高效的進行 第 55頁 信息管理部 E R P 系統(tǒng)維護 I T 基礎設施管理 熱線服務信息管理部主要職能 ? 規(guī)劃企業(yè)信息技術的整體結構與發(fā)展趨勢 ? 建立信息技術管理及內(nèi)部服務機制，監(jiān)督和指導信息技術相關制度及管理措施的規(guī)劃與執(zhí)行 ? 負責企業(yè)應用信息系統(tǒng)的功能設計、測試、日常維護、系統(tǒng)升級和用戶培訓 ? 負責企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、辦公軟件 /操作系統(tǒng)的安裝、資產(chǎn)記錄、升級、安全性設置 ? 負責企業(yè)內(nèi)部文檔和數(shù)據(jù)的備份及檔案管理 ? 向各部門提供最佳的信息技術支持服務，強化并提升公司的整體競爭能力 第 56頁 目錄 1. 組織架構和工作設計指導原則 2. BBB組織結構改造方案 3. 對 BBB組織改造方案的評估 4. 高層組織改造的建議 ? 營運部 ? 市場與銷售部 ? 財務部 /內(nèi)審部 ? 信息技術部 ? 人力資源部 /行政部 5. 重要工作職位設計介紹 6. 組織改造過渡計劃 7. 附件 第 57頁 工作設計要素 工作設計的核心是一個反復進行的過程：將與流程相關的各項工作和職責組合在一起而形成一個工作崗位，對組合成該工作崗位的工作和職責進行評估，并重新進行調(diào)整和組合。管理人員同時兼管業(yè)務發(fā)展與后勤行政事務，會 影響了核心能力的發(fā)展 ? 難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮， 對於 ” 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的任務目標無法全力以赴 ? 人力與管理資源薄弱， 難以實現(xiàn)資源的合理應用與有效的分配，無法站在獨立的角度對各職能起調(diào)控和杠桿作用 ? 財務控制和內(nèi)部審計的設置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用 ? 部門間 流程不清楚 ， 造成職責不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展可能帶來的影響 因人置事的部門分工 第 36頁 公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式 對公司發(fā)展可能帶來的影響 ? 公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制 ? 組織層次設置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應層次缺乏整體性的規(guī)劃 ? 公司各級人員的職責、權限劃分不明確，管理人