【文章內(nèi)容簡介】 常的人都有所能也有所不能。這就要求企業(yè)用人時要辯證地看待人才的優(yōu)缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發(fā)揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責(zé)備。尊重、理解和信任是實現(xiàn)高效率的有效保證。二、員工隊伍的規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進(jìn)行大“盤點”，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關(guān)鍵員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理打下良好基礎(chǔ)。三、留人主要是留“心”創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團(tuán)隊使個人的作用有限，團(tuán)隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。四、員工隊伍的開發(fā)其重點在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，關(guān)鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制定關(guān)鍵員工的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”，這是關(guān)鍵員工管理的最佳境界。關(guān)鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。五、重視關(guān)鍵員工的文化管理企業(yè)文化對于關(guān)鍵員工的管理重點在于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵員工的個人發(fā)展目標(biāo)。關(guān)鍵員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量，在某種程度上，關(guān)鍵員工決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)在制定目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)提供機(jī)會讓關(guān)鍵員工參與決策，取得他們的認(rèn)同和理解，化企業(yè)戰(zhàn)略為個人發(fā)展目標(biāo)，從而激發(fā)關(guān)鍵員工自發(fā)的、長久的奉獻(xiàn)精神。如何加強(qiáng)企業(yè)的員工隊伍建設(shè)的建議 怎樣加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)篇三如何加強(qiáng)企業(yè)的員工隊伍建設(shè)面臨日益嚴(yán)峻的形勢，要想求得生存和發(fā)展，就要始終堅持以人為本，致力于人力資源的開發(fā)和利用，以建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)為目的，不斷提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。一、建立新型用工機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置。建立職工隊伍動態(tài)管理的用工機(jī)制。制定《職工隊伍動態(tài)管理總體方案》、《職工隊伍動態(tài)管理實施細(xì)則》、《勞動組合與競爭上崗實施辦法》等制度，經(jīng)過考試考核、勞動組合、競爭上崗等在企業(yè)內(nèi)部建立職工隊伍動態(tài)管理機(jī)制，使職工在上崗、下崗和離崗培訓(xùn)的過程中不斷提高自身素質(zhì)，為職工隊伍動態(tài)管理的實施提供制度上的保證。職工隊伍動態(tài)管理機(jī)制的實施，是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和素質(zhì)置換。職工動態(tài)管理的整個過程都要在公開、公平、公正的原則下進(jìn)行。建立完善企業(yè)內(nèi)部人才市場。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空崗時，在企業(yè)內(nèi)公開崗位、職數(shù)、上崗條件，競爭上崗，改變論資排輩的用人方式，真正實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下，能上能下的企業(yè)用工機(jī)制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。實施職工業(yè)績考核、崗位轉(zhuǎn)換。為鞏固動態(tài)管理成果，正確評價在崗職工的工作業(yè)績，推行量化指標(biāo)考核體系，將企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行逐級分解量化，按照崗位職責(zé)的不同，落實到崗到人，選擇最能反映該崗位工作成果的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，考核結(jié)果與職工本人的工資掛鉤，在企業(yè)內(nèi)部建立起自下而上地目標(biāo)保證體 1系，將職工個人收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系，提高職工對企業(yè)的關(guān)切度。職工動態(tài)管理關(guān)鍵在于“動”。動態(tài)管理首先體現(xiàn)在待崗規(guī)定，從基層班組中收集匯總待崗規(guī)定，誰觸犯誰下崗，用職工自己定的條款來約束職工，形成在崗人員的下崗流動；其次是下崗人員經(jīng)崗前培訓(xùn)合格后參加空崗競爭的上崗流動；第三是末位淘汰，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，形成下崗、轉(zhuǎn)崗的崗位間的流動；第四是脫產(chǎn)培訓(xùn)職工根據(jù)所培訓(xùn)的專業(yè)參加崗位競爭的上崗流動。企業(yè)的動態(tài)管理機(jī)制真正動態(tài)運轉(zhuǎn)，使在崗職工有壓力，下崗職工有動力，激發(fā)了每個職工做好本職工作的積極性。用多元化分配機(jī)制鞏固職工隊伍動態(tài)管理成果。在建立起職工隊伍動態(tài)管理機(jī)制的同時，還要配套進(jìn)行企業(yè)分配制度的改革，實行以按勞分配為主，推行“崗位職責(zé)、產(chǎn)量含量、工時含量、有償服務(wù)、年薪制等多種分配方式并存”的分配機(jī)制，設(shè)立帶有導(dǎo)向性的單項獎，對完成任務(wù)突出或解決生產(chǎn)管理難題的單位或個人進(jìn)行單項獎勵，靈活多樣的分配方式使職工的收入與工作業(yè)績緊密掛鉤，充分調(diào)動了職工的積極性，責(zé)任心、市場意識、競爭意識均得到了加強(qiáng)，使每一個職工都在想方設(shè)法做好本職工作。二、加強(qiáng)職工培訓(xùn)工作，不斷提高職工隊伍素質(zhì)。堅持“科教興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“以崗位培訓(xùn)、學(xué)歷教育、繼續(xù)教育相結(jié)合，以業(yè)余學(xué)習(xí)為主；短期培訓(xùn)與長期培訓(xùn)相結(jié)合，以短期培訓(xùn)為主；內(nèi)培外送相結(jié)合、以內(nèi)培為主”的原則，多形式、多渠道、多門類對職工進(jìn)行培訓(xùn)，重點突出崗位培訓(xùn)、崗位練兵和技術(shù)比武，探索具有自己特色的職工教育培訓(xùn)模式，全面提高職工隊伍的綜合素質(zhì)。堅持以崗位培訓(xùn)為主。崗位培訓(xùn)堅持缺什么補(bǔ)什么的原則，采取靈活多樣的培訓(xùn)方式，繼續(xù)發(fā)揮著傳統(tǒng)培訓(xùn)如師徒合同、技術(shù)講課、事故演習(xí)等的