【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，沃爾瑪也可能銷(xiāo)售 Iams商品。沃爾瑪原來(lái)就銷(xiāo)售OldRoy牌狗糧，而且如同它在其他市場(chǎng)上一樣，它也是是美國(guó)寵物食品市場(chǎng)上最大的銷(xiāo)售商。 這兩家寵物 店很快發(fā)現(xiàn)壞消息比最初看上去的更糟糕。不但它們?cè)趯櫸锸称飞系氖杖氡宦尤チ岁P(guān)鍵一塊，而且還波及了它們經(jīng)營(yíng)的其他領(lǐng)域。顧客到寵物店買(mǎi)寵物食品的時(shí)候，通常會(huì)順帶買(mǎi)一些其他寵物類(lèi)產(chǎn)品。如果他們不來(lái)買(mǎi)寵物食品，那他們也不會(huì)有那些沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)行為，這大大地影響了銷(xiāo)售收入。正如 PETsMART的 CEO菲爾弗朗西絲（ PhilFrancis）指出來(lái)的： 很多東西都賣(mài)不出去，因?yàn)轭櫩筒辉俚竭@兒買(mǎi)寵物食品了。 為了抵抗沃爾瑪侵入它們的地盤(pán)，這兩個(gè)寵物超市采取了不同的策略。 PETsMART起初決定直接還擊，明確采取 天天低價(jià) 策略，將戰(zhàn)火直接燒到沃爾瑪?shù)那熬€。而 PETCO的 CEO布賴(lài)恩迪瓦恩（ BrianDevine）則采取了另一種不同的方式，與 TraderJoe39。s避開(kāi)與 7Eleven直接競(jìng)爭(zhēng)的做法相似，即在核心業(yè)務(wù)上繞過(guò)這種新的競(jìng)爭(zhēng)。 PETCO沒(méi)有試圖與沃爾瑪在價(jià)格上直接競(jìng)爭(zhēng) 這不過(guò)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的提議，而是重新將自己定位成WholeFoodsMarket那樣的寵物商店，專(zhuān)注于提供對(duì)沃爾瑪?shù)念櫩蜎](méi)有吸引力的高端寵物奢侈品，以及與沃爾瑪?shù)哪Ｊ讲煌姆?wù)。 PETCO避實(shí)就虛 ，退出了一些寵物食品低端領(lǐng)域，從而集中精力做 沃爾瑪不能做的事情。 盡管沃爾瑪能賣(mài) OldRoy和 Iams狗糧，但是它無(wú)法提供寵物美容、看病服務(wù)，也沒(méi)法給寵物上服從訓(xùn)練課。即使沃爾瑪想這樣做，衛(wèi)生法律也禁止它將動(dòng)物與食品和雜貨放在同一個(gè)地方賣(mài)。 PETCO在這 3個(gè)領(lǐng)域全力推進(jìn)，而且它還開(kāi)始賣(mài)更昂貴的奢侈品，從小狗崽的睡衣、睡房到自動(dòng)寵物飲水機(jī)和各種寵物玩具。 PETCO店還增加了美容沙龍、寵物訓(xùn)練課和寵物收養(yǎng)中心。畢竟，如果你收養(yǎng)一只寵物，你就會(huì)買(mǎi)寵物用品。許多店還添加了各種養(yǎng)熱帶魚(yú)的魚(yú)缸，以及門(mén)類(lèi)齊全的魚(yú)缸用品。所有這些對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)都沒(méi)什么意義。 PETsMART很快意識(shí)到這種策略是多么明智，于是也如法炮制，進(jìn)軍高端商品和服務(wù)市場(chǎng)。它仿照沃爾瑪?shù)淖龇?，發(fā)起了一項(xiàng)名叫 開(kāi)放式顧客服務(wù) （ CustomerServiceUnleashed）的計(jì)劃：?jiǎn)T工站在門(mén)口迎候顧客，回答顧客關(guān)心的寵物問(wèn)題。與此同時(shí)， PETsMART還將它的許多店重新裝飾一新，將寵物美容和看病中心置于核心位置。 我們過(guò)去將服務(wù)放在次要位置， PETsMART北美區(qū)總裁羅伯特 F莫蘭（ ）說(shuō)， 現(xiàn)在服務(wù)比產(chǎn)品重要。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 6節(jié)：別在對(duì)手的領(lǐng)地上交戰(zhàn) PETsMART將它的服務(wù)推進(jìn)了一步，與 Banfiled動(dòng)物醫(yī)院合作在它的店里開(kāi)設(shè)全科寵物診所。 Banfiled動(dòng)物醫(yī)院在 PETsMART店內(nèi)營(yíng)業(yè)。 這對(duì)我們雙方來(lái)說(shuō)都非常有利， 圣路易斯的 Banfiled動(dòng)物醫(yī)院院長(zhǎng)克里斯廷芒福德（ ChristineMumford）說(shuō)， 人們預(yù)約前來(lái)，我們帶他們穿過(guò) PETsMART店，他們就會(huì)在那兒買(mǎi)些其他東西。 因?yàn)椴扇×饲‘?dāng)?shù)男虏呗裕@兩家寵物超市均很快擺脫了危機(jī)，恢復(fù)原來(lái)的穩(wěn)定局面。對(duì)它們每一家來(lái)說(shuō)，來(lái)自沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)看起來(lái)都不再是威脅，相反，在將 寵物食品市場(chǎng)拱手讓給了 Iams后，它們兩家都不斷贏利，不斷成長(zhǎng)，利潤(rùn)率也不斷提高。 在失去最贏利產(chǎn)品獨(dú)占權(quán)后的兩年里， PETCO的服務(wù)收入連續(xù) 8個(gè)季度增長(zhǎng)超過(guò) 30%，每平方英尺的銷(xiāo)售額從 157美元增至 188美元，毛利率從 %升至 %。 同一時(shí)期， PETsMART的利潤(rùn)率也從 %增至 %，每股收益從－ 。通過(guò)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品升級(jí)和增加獨(dú)特服務(wù)上，這兩家公司避開(kāi)了與沃爾瑪?shù)闹苯痈?jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)也因此而提高。 別在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)地上與之交戰(zhàn) 除了在戰(zhàn)略上避 開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，你也可以在地理范圍上繞道而行。當(dāng)斯特萊昂斯哈吉 約安諾（ SteliosHajiIoannou） 1995年開(kāi)通 easyJet時(shí)，他決定從盧頓機(jī)場(chǎng)起飛。盧頓機(jī)場(chǎng)位于倫敦北部大約 50公里處。盡管對(duì)旅行者來(lái)說(shuō)希思羅或蓋特威克更方便，但是這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)都在英國(guó)航空公司（ BritishAirways， BA）的有效控制之下，而且要貴得多。盧頓相當(dāng)偏僻，但是斯特萊昂斯知道更低的成本會(huì)為他的顧客節(jié)約大筆錢(qián)。他也知道，如果試圖在比自己大的航空公司的領(lǐng)地上競(jìng)爭(zhēng)，那他的企業(yè)就沒(méi)法生存。 為了向顧客證明從盧頓起飛能 夠彌補(bǔ)到盧頓的不方便，斯特萊昂斯宣傳 easyJet飛格拉斯哥單程只需要 29英鎊。廣告上說(shuō)： 用買(mǎi)一條牛仔褲的錢(qián)就可以飛到蘇格蘭。 批評(píng)者認(rèn)為這個(gè)廣告和這個(gè)航空公司都大錯(cuò)特錯(cuò)了，他們預(yù)計(jì)沒(méi)有人會(huì)從盧頓坐飛機(jī)。然而，他們完全錯(cuò)了。他的這種低票價(jià)大大削弱了英國(guó)航空公司，甚至對(duì)商務(wù)乘客來(lái)說(shuō)都是難以抵擋的。 easyJet起飛了。 大衛(wèi)尼萊曼在開(kāi)通捷藍(lán)航空時(shí)采用了同樣的策略，經(jīng)由長(zhǎng)灘而不是 LAX、經(jīng)由奧克蘭而不是 SFO飛往加利福尼亞。當(dāng)捷藍(lán)航空簽訂長(zhǎng)灘進(jìn)場(chǎng)協(xié)議時(shí)，這個(gè)機(jī)場(chǎng)只是又一個(gè)二級(jí)機(jī)場(chǎng)。其他航空公司想從 LAX起飛，這樣他們就可以將它作為航班中轉(zhuǎn)站。大衛(wèi)尼萊曼并不這樣看。與斯特萊昂斯一樣，他知道降低成本更重要，而且通過(guò)避免在 LAX的直接競(jìng)爭(zhēng)，他擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 捷藍(lán)航空從長(zhǎng)灘起飛在洛杉磯市場(chǎng)有效建立了低成本據(jù)點(diǎn)之后，美國(guó)航空公司（ AmericanAirlines）突然決定在長(zhǎng)灘開(kāi)通更多的航班。美國(guó)人向長(zhǎng)灘市議會(huì)請(qǐng)?jiān)?，最終取得了象征性的勝利 捷藍(lán)航空的27個(gè)跑道中的 5個(gè)被重新分配： 3個(gè)分給了美國(guó)航空公司， 2個(gè)分給了阿拉斯加航空公司（ AlaskaAir）。此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 盡管美國(guó)航空公司在長(zhǎng)灘擁有許多通道，但是它的成本還是比 捷藍(lán)航空的高得多，而且繼續(xù)嚴(yán)重虧損。相反，捷藍(lán)航空穩(wěn)步贏利。 盡管在地理上繞開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略并不獨(dú)特，但是它常常被認(rèn)為不切實(shí)際而遭到否決，即便情況并非如此。想想另一面。如果斯特萊昂斯決定從希羅思起飛，或者大衛(wèi)尼萊曼決定從 LAX起飛，他們?cè)趺磿?huì)有現(xiàn)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)力？他們都只會(huì)成為鯊魚(yú)池里的又一條小魚(yú)，哪一個(gè)也不可能脫穎而出。通過(guò)從更小的機(jī)場(chǎng)起飛，將成本降低，他們倆都能提供低得多的票價(jià)，在比他們大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旁邊一圈一圈地飛著。 同樣的原則也適用于其他行業(yè)。對(duì)于飯店和零售商店，雖然古老的名言說(shuō)成功的關(guān)鍵是 位置，位置，還是位置 ，然而，澳拜客牛排店（ OutbackSteakhouse）和 TraderJoe39。s公然挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，將店址選在遠(yuǎn)離主要零售區(qū)域、地價(jià)沒(méi)那么貴的地方，這些地方可能人跡罕至。這兩家公司都有很高的聲望和忠誠(chéng)的顧客，因此黃金地段對(duì)它們來(lái)說(shuō)并沒(méi)有那么重要。通過(guò)將店址選在更便宜的地方，他們降低了運(yùn)營(yíng)成本，從而使公司獲得更高的利潤(rùn)，為顧客提供更好的價(jià)值。 小心即大勇 如果對(duì)手的裝備比你的精良、規(guī)模比你的大，那繞道而行就是一個(gè)聰明的策略。 TraderJoe39。s通過(guò)避開(kāi)與 7Eleven以及后 來(lái)超市的競(jìng)爭(zhēng)而不斷發(fā)展、提高，創(chuàng)造了一個(gè)全新的零售領(lǐng)域。當(dāng) PETCO和PETsMARKT即將面臨滅頂之災(zāi)時(shí)，它們避開(kāi)了與沃爾瑪?shù)难葢?zhàn)斗，將精力放在賣(mài)利潤(rùn)更大的產(chǎn)品，以及增加獨(dú)特服務(wù)上。結(jié)果，這兩個(gè)公司的利潤(rùn)都增加了。差點(diǎn)兒形成的災(zāi)難和更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，使兩家公司因禍得福。與澳拜客牛排店和 TraderJoe39。s一樣， easyJet和捷藍(lán)航空摒棄了傳統(tǒng)智慧，選擇從更便宜的地方起飛，從而降低成本。就像聰明的小孩從學(xué)校惡棍旁繞道而走一樣，挑你能贏的來(lái)拼斗，避開(kāi)其他的，是更佳策略。 第 3章 利用思想而不是時(shí) 間 利用優(yōu)勢(shì) 的原理很簡(jiǎn)單。就像用起重機(jī)來(lái)吊起汽車(chē)更容易一樣，利用你的優(yōu)勢(shì)能夠更輕易幫助你拓展品牌、增加銷(xiāo)售，而不需要過(guò)分?jǐn)U張你的公司。利用優(yōu)勢(shì)最廣泛的例子就是特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞沒(méi)有使用自己的時(shí)間、資金和資源自己開(kāi)店，而是利用自己的優(yōu)勢(shì)（店鋪經(jīng)營(yíng)），讓世界各地的人開(kāi)辦麥當(dāng)勞店鋪。羅恩喬伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同樣的事，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)開(kāi)了許多店，遠(yuǎn)多于他自己所能開(kāi)的。同樣的原理也適用于其他行業(yè)。尋找優(yōu)勢(shì)點(diǎn)能夠使你在那些你并不抱什么希望的領(lǐng)域具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2 第二部分 ： 當(dāng)哈佛 MBA 吉姆 科赫（ JimKoch）告訴他的朋友，他準(zhǔn)備辭去年薪 25萬(wàn)美元的咨詢(xún)工作而去開(kāi)辦自己的啤酒廠時(shí)，他的朋友都十分驚訝。 1984 年，吉姆用自己的 14萬(wàn)美元積蓄以及向朋友借來(lái)的 10 萬(wàn)美元，連同祖上傳下來(lái)的配方，開(kāi)辦了波士頓啤酒公司（ BostonBeerCompany）。令人更覺(jué)驚此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 訝的是，吉姆開(kāi)始釀造其標(biāo)志性的 SamuelAdams 波士頓窖藏啤酒，并且做出了一個(gè)與傳統(tǒng)智慧相悖的決定。事實(shí)證明，正是這個(gè)決定最終對(duì)公司的成功起到了關(guān)鍵作用。 第 7節(jié)：酒瓶中的優(yōu)勢(shì)利用 在大多數(shù)公司里，你的視野會(huì)受到資源的限制。事實(shí)上，你的銷(xiāo)售額只能隨你所能獲得的資金、時(shí)間和人一同增長(zhǎng)，正是這些因素創(chuàng)造銷(xiāo)售額?？焖僭鲩L(zhǎng)的公司經(jīng)常遇到現(xiàn)金流問(wèn)題，因?yàn)殡S著需求的快速增加，他們需要的現(xiàn)金也越來(lái)越多。拋開(kāi)傳統(tǒng)觀點(diǎn)，從另一個(gè)不同的角度來(lái)看，你就會(huì)認(rèn)識(shí)到這不一定對(duì)。如果你能讓你所有的競(jìng)爭(zhēng)者都宣傳、推廣你的品牌，將會(huì)怎么樣？甚至讓他們替你制造產(chǎn)品呢 ？如果你能使銷(xiāo)售額增加 10倍而不需要多花一分錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)材料、設(shè)備，或者是不需要花額外的工作時(shí)間去制造產(chǎn)品，那又將會(huì)怎么樣呢？這就需要利用你的思想，利用你的優(yōu)勢(shì)。 利用優(yōu)勢(shì) 的原理很簡(jiǎn)單。就像用起重機(jī)來(lái)吊起汽車(chē)更容易一樣，利用你的優(yōu)勢(shì)能夠更輕易幫助你拓展品牌、增加銷(xiāo)售，而不需要過(guò)分?jǐn)U張你的公司。利用優(yōu)勢(shì)最廣泛的例子就是特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞沒(méi)有使用自己的時(shí)間、資金和資源自己開(kāi)店，而是利用自己的優(yōu)勢(shì)（店鋪經(jīng)營(yíng)），讓世界各地的人開(kāi)辦麥當(dāng)勞店鋪。羅恩喬伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同樣的事， 通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)開(kāi)了許多店，遠(yuǎn)多于他自己所能開(kāi)的。同樣的原理也適用于其他行業(yè)。尋找優(yōu)勢(shì)點(diǎn)能夠使你在那些你并不抱什么希望的領(lǐng)域具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 酒瓶中的優(yōu)勢(shì)利用 當(dāng)哈佛 MBA吉姆科赫（ JimKoch）告訴他的朋友，他準(zhǔn)備辭去年薪 25萬(wàn)美元的咨詢(xún)工作而去開(kāi)辦自己的啤酒廠時(shí)，他的朋友都十分驚訝。 1984年，吉姆用自己的 14萬(wàn)美元積蓄以及向朋友借來(lái)的 10萬(wàn)美元，連同祖上傳下來(lái)的配方，開(kāi)辦了波士頓啤酒公司（ BostonBeerCompany）。令人更覺(jué)驚訝的是，吉姆開(kāi)始釀造其標(biāo)志性的 SamuelAdams波士頓窖 藏啤酒，并且做出了一個(gè)與傳統(tǒng)智慧相悖的決定。事實(shí)證明，正是這個(gè)決定最終對(duì)公司的成功起到了關(guān)鍵作用。 在吉姆創(chuàng)辦波士頓啤酒公司之前，美國(guó)只有兩類(lèi)釀酒廠 一類(lèi)是 AB（ AnheuserBusch）和 Coors這樣的大跨國(guó)公司，一類(lèi)是小型釀酒廠。大公司每年釀造幾百萬(wàn)加侖的啤酒，質(zhì)量還可以，但不是最好的。而小型釀酒廠以它們的釀酒技藝而聞名。它們的啤酒口感非常好，但是產(chǎn)量并不大，而且質(zhì)量也無(wú)法保證。大多數(shù)小型釀酒廠的預(yù)算非常有限，因此它們的設(shè)備陳舊，無(wú)法有效地控制質(zhì)量。正如吉姆所解釋的： 釀酒需要有滿足衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn) 和質(zhì)量控制的操作室，你不能用從奶牛場(chǎng)拿來(lái)的一堆桶和生產(chǎn)蘇打水用過(guò)的瓶裝線來(lái)進(jìn)行操作。 吉姆想以 SamuelAdams品牌創(chuàng)建一種精釀啤酒，用大得多的規(guī)模生產(chǎn)高質(zhì)量的啤酒。由于質(zhì)量是吉姆最關(guān)心的，其次才是增加產(chǎn)量，所以合理的決定應(yīng)該是開(kāi)辦一家新釀酒廠并投入巨資購(gòu)買(mǎi)最先進(jìn)的設(shè)備。但是相反，他提出了一種不同的方法，這種方法可以給他帶來(lái)高質(zhì)量的啤酒和他想要的增長(zhǎng)潛力，但卻幾乎不需要在固定資產(chǎn)上投資。這個(gè)方法就是，吉姆決定不親自釀造自己的啤酒。 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)點(diǎn) 當(dāng)人們聽(tīng)到吉姆的策略時(shí)，第一反應(yīng)幾乎是 一樣的：肯定行不通！畢竟，如果由別人來(lái)釀造他的啤酒，那他怎么能控制質(zhì)量呢？然而，結(jié)果正相反。吉姆將釀酒外包出去，從而可以有更多的時(shí)間關(guān)注啤酒的質(zhì)量。另外，作為新建的小企業(yè)，將釀酒外包還使吉姆釀造和銷(xiāo)售的高質(zhì)量啤酒，比自己?jiǎn)胃梢啻速Y料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 得多。 吉姆有祖?zhèn)鞯钠【苾?yōu)勢(shì)以及制造經(jīng)驗(yàn)，他知道尋找什么樣的合伙人為他釀酒。他與父親討論后列出了一份釀酒廠清單，這些釀酒廠能用現(xiàn)代質(zhì)量控制生產(chǎn) 19世紀(jì)的配方。接著，他向釀酒廠提出了一個(gè)不尋常的建議：由他來(lái)提供配方和原料，由釀酒廠來(lái)生產(chǎn)。盡管這是個(gè)不常見(jiàn)的主意，但匹茲堡釀酒公司（ PittsburghBrewingCompany）還是感到非常興奮。這個(gè)公司并不是一周 5天都在釀酒，所以有富余的生產(chǎn)能力。他們很快達(dá)成了協(xié)議， SamuelAdams有了一個(gè)家。 吉姆的策略是去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)點(diǎn)，并在這個(gè)點(diǎn)上集中精力。他不必操心購(gòu)買(mǎi)和維護(hù)自己的生產(chǎn)設(shè)備，這樣就可以集中精力關(guān)注那些影響 SamuelAdams啤酒質(zhì)量的因素。實(shí)際擁有設(shè)備并不在這些因素之列。吉姆說(shuō)： 我的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)是配方、原料和釀酒時(shí)所投入的精力。 例如，波士頓啤酒公司的所有者和釀酒者親自挑選啤酒花，這在全世界絕無(wú)僅有。從一開(kāi)始吉姆就每 年與他的釀酒廠商一起去歐洲，在各個(gè)農(nóng)場(chǎng)挑選最好的啤酒花。正如他所發(fā)現(xiàn)的，每個(gè)農(nóng)場(chǎng)每年的啤酒花質(zhì)量都不同。親自購(gòu)買(mǎi)最好