【文章內容簡介】 ，沃爾瑪也可能銷售 Iams商品。沃爾瑪原來就銷售OldRoy牌狗糧，而且如同它在其他市場上一樣，它也是是美國寵物食品市場上最大的銷售商。 這兩家寵物 店很快發(fā)現壞消息比最初看上去的更糟糕。不但它們在寵物食品上的收入被掠去了關鍵一塊，而且還波及了它們經營的其他領域。顧客到寵物店買寵物食品的時候，通常會順帶買一些其他寵物類產品。如果他們不來買寵物食品，那他們也不會有那些沖動型購買行為，這大大地影響了銷售收入。正如 PETsMART的 CEO菲爾弗朗西絲（ PhilFrancis）指出來的： 很多東西都賣不出去，因為顧客不再到這兒買寵物食品了。 為了抵抗沃爾瑪侵入它們的地盤，這兩個寵物超市采取了不同的策略。 PETsMART起初決定直接還擊，明確采取 天天低價 策略，將戰(zhàn)火直接燒到沃爾瑪的前線。而 PETCO的 CEO布賴恩迪瓦恩（ BrianDevine）則采取了另一種不同的方式，與 TraderJoe39。s避開與 7Eleven直接競爭的做法相似，即在核心業(yè)務上繞過這種新的競爭。 PETCO沒有試圖與沃爾瑪在價格上直接競爭 這不過是個高風險的提議，而是重新將自己定位成WholeFoodsMarket那樣的寵物商店，專注于提供對沃爾瑪的顧客沒有吸引力的高端寵物奢侈品，以及與沃爾瑪的模式不同的服務。 PETCO避實就虛 ，退出了一些寵物食品低端領域，從而集中精力做 沃爾瑪不能做的事情。 盡管沃爾瑪能賣 OldRoy和 Iams狗糧，但是它無法提供寵物美容、看病服務，也沒法給寵物上服從訓練課。即使沃爾瑪想這樣做，衛(wèi)生法律也禁止它將動物與食品和雜貨放在同一個地方賣。 PETCO在這 3個領域全力推進，而且它還開始賣更昂貴的奢侈品，從小狗崽的睡衣、睡房到自動寵物飲水機和各種寵物玩具。 PETCO店還增加了美容沙龍、寵物訓練課和寵物收養(yǎng)中心。畢竟，如果你收養(yǎng)一只寵物，你就會買寵物用品。許多店還添加了各種養(yǎng)熱帶魚的魚缸，以及門類齊全的魚缸用品。所有這些對沃爾瑪來說都沒什么意義。 PETsMART很快意識到這種策略是多么明智，于是也如法炮制，進軍高端商品和服務市場。它仿照沃爾瑪的做法，發(fā)起了一項名叫 開放式顧客服務 （ CustomerServiceUnleashed）的計劃：員工站在門口迎候顧客，回答顧客關心的寵物問題。與此同時， PETsMART還將它的許多店重新裝飾一新，將寵物美容和看病中心置于核心位置。 我們過去將服務放在次要位置， PETsMART北美區(qū)總裁羅伯特 F莫蘭（ ）說， 現在服務比產品重要。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 6節(jié)：別在對手的領地上交戰(zhàn) PETsMART將它的服務推進了一步，與 Banfiled動物醫(yī)院合作在它的店里開設全科寵物診所。 Banfiled動物醫(yī)院在 PETsMART店內營業(yè)。 這對我們雙方來說都非常有利， 圣路易斯的 Banfiled動物醫(yī)院院長克里斯廷芒福德（ ChristineMumford）說， 人們預約前來，我們帶他們穿過 PETsMART店，他們就會在那兒買些其他東西。 因為采取了恰當的新策略，這兩家寵物超市均很快擺脫了危機，恢復原來的穩(wěn)定局面。對它們每一家來說，來自沃爾瑪的競爭看起來都不再是威脅，相反，在將 寵物食品市場拱手讓給了 Iams后，它們兩家都不斷贏利，不斷成長，利潤率也不斷提高。 在失去最贏利產品獨占權后的兩年里， PETCO的服務收入連續(xù) 8個季度增長超過 30%，每平方英尺的銷售額從 157美元增至 188美元，毛利率從 %升至 %。 同一時期， PETsMART的利潤率也從 %增至 %，每股收益從－ 。通過將重點放在產品升級和增加獨特服務上，這兩家公司避開了與沃爾瑪的直接競爭，利潤也因此而提高。 別在競爭對手的領地上與之交戰(zhàn) 除了在戰(zhàn)略上避 開競爭對手外，你也可以在地理范圍上繞道而行。當斯特萊昂斯哈吉 約安諾（ SteliosHajiIoannou） 1995年開通 easyJet時，他決定從盧頓機場起飛。盧頓機場位于倫敦北部大約 50公里處。盡管對旅行者來說希思羅或蓋特威克更方便，但是這兩個機場都在英國航空公司（ BritishAirways， BA）的有效控制之下，而且要貴得多。盧頓相當偏僻，但是斯特萊昂斯知道更低的成本會為他的顧客節(jié)約大筆錢。他也知道，如果試圖在比自己大的航空公司的領地上競爭，那他的企業(yè)就沒法生存。 為了向顧客證明從盧頓起飛能 夠彌補到盧頓的不方便，斯特萊昂斯宣傳 easyJet飛格拉斯哥單程只需要 29英鎊。廣告上說： 用買一條牛仔褲的錢就可以飛到蘇格蘭。 批評者認為這個廣告和這個航空公司都大錯特錯了，他們預計沒有人會從盧頓坐飛機。然而，他們完全錯了。他的這種低票價大大削弱了英國航空公司，甚至對商務乘客來說都是難以抵擋的。 easyJet起飛了。 大衛(wèi)尼萊曼在開通捷藍航空時采用了同樣的策略，經由長灘而不是 LAX、經由奧克蘭而不是 SFO飛往加利福尼亞。當捷藍航空簽訂長灘進場協(xié)議時，這個機場只是又一個二級機場。其他航空公司想從 LAX起飛，這樣他們就可以將它作為航班中轉站。大衛(wèi)尼萊曼并不這樣看。與斯特萊昂斯一樣，他知道降低成本更重要，而且通過避免在 LAX的直接競爭，他擁有了競爭優(yōu)勢。 捷藍航空從長灘起飛在洛杉磯市場有效建立了低成本據點之后，美國航空公司（ AmericanAirlines）突然決定在長灘開通更多的航班。美國人向長灘市議會請愿，最終取得了象征性的勝利 捷藍航空的27個跑道中的 5個被重新分配： 3個分給了美國航空公司， 2個分給了阿拉斯加航空公司（ AlaskaAir）。此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 盡管美國航空公司在長灘擁有許多通道，但是它的成本還是比 捷藍航空的高得多，而且繼續(xù)嚴重虧損。相反，捷藍航空穩(wěn)步贏利。 盡管在地理上繞開競爭對手的戰(zhàn)略并不獨特，但是它常常被認為不切實際而遭到否決，即便情況并非如此。想想另一面。如果斯特萊昂斯決定從希羅思起飛，或者大衛(wèi)尼萊曼決定從 LAX起飛，他們怎么會有現在這樣的競爭力？他們都只會成為鯊魚池里的又一條小魚，哪一個也不可能脫穎而出。通過從更小的機場起飛，將成本降低，他們倆都能提供低得多的票價，在比他們大的競爭對手旁邊一圈一圈地飛著。 同樣的原則也適用于其他行業(yè)。對于飯店和零售商店，雖然古老的名言說成功的關鍵是 位置，位置，還是位置 ，然而，澳拜客牛排店（ OutbackSteakhouse）和 TraderJoe39。s公然挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，將店址選在遠離主要零售區(qū)域、地價沒那么貴的地方，這些地方可能人跡罕至。這兩家公司都有很高的聲望和忠誠的顧客，因此黃金地段對它們來說并沒有那么重要。通過將店址選在更便宜的地方，他們降低了運營成本，從而使公司獲得更高的利潤，為顧客提供更好的價值。 小心即大勇 如果對手的裝備比你的精良、規(guī)模比你的大，那繞道而行就是一個聰明的策略。 TraderJoe39。s通過避開與 7Eleven以及后 來超市的競爭而不斷發(fā)展、提高，創(chuàng)造了一個全新的零售領域。當 PETCO和PETsMARKT即將面臨滅頂之災時，它們避開了與沃爾瑪的血腥戰(zhàn)斗，將精力放在賣利潤更大的產品，以及增加獨特服務上。結果，這兩個公司的利潤都增加了。差點兒形成的災難和更殘酷的競爭，使兩家公司因禍得福。與澳拜客牛排店和 TraderJoe39。s一樣， easyJet和捷藍航空摒棄了傳統(tǒng)智慧，選擇從更便宜的地方起飛，從而降低成本。就像聰明的小孩從學校惡棍旁繞道而走一樣，挑你能贏的來拼斗，避開其他的，是更佳策略。 第 3章 利用思想而不是時 間 利用優(yōu)勢 的原理很簡單。就像用起重機來吊起汽車更容易一樣，利用你的優(yōu)勢能夠更輕易幫助你拓展品牌、增加銷售，而不需要過分擴張你的公司。利用優(yōu)勢最廣泛的例子就是特許經營。麥當勞沒有使用自己的時間、資金和資源自己開店，而是利用自己的優(yōu)勢（店鋪經營），讓世界各地的人開辦麥當勞店鋪。羅恩喬伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同樣的事，通過特許經營開了許多店，遠多于他自己所能開的。同樣的原理也適用于其他行業(yè)。尋找優(yōu)勢點能夠使你在那些你并不抱什么希望的領域具備競爭優(yōu)勢。 2 第二部分 ： 當哈佛 MBA 吉姆 科赫（ JimKoch）告訴他的朋友，他準備辭去年薪 25萬美元的咨詢工作而去開辦自己的啤酒廠時，他的朋友都十分驚訝。 1984 年，吉姆用自己的 14萬美元積蓄以及向朋友借來的 10 萬美元，連同祖上傳下來的配方，開辦了波士頓啤酒公司（ BostonBeerCompany）。令人更覺驚此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 訝的是，吉姆開始釀造其標志性的 SamuelAdams 波士頓窖藏啤酒，并且做出了一個與傳統(tǒng)智慧相悖的決定。事實證明，正是這個決定最終對公司的成功起到了關鍵作用。 第 7節(jié)：酒瓶中的優(yōu)勢利用 在大多數公司里，你的視野會受到資源的限制。事實上，你的銷售額只能隨你所能獲得的資金、時間和人一同增長，正是這些因素創(chuàng)造銷售額。快速增長的公司經常遇到現金流問題，因為隨著需求的快速增加，他們需要的現金也越來越多。拋開傳統(tǒng)觀點，從另一個不同的角度來看，你就會認識到這不一定對。如果你能讓你所有的競爭者都宣傳、推廣你的品牌，將會怎么樣？甚至讓他們替你制造產品呢 ？如果你能使銷售額增加 10倍而不需要多花一分錢去購買材料、設備，或者是不需要花額外的工作時間去制造產品，那又將會怎么樣呢？這就需要利用你的思想，利用你的優(yōu)勢。 利用優(yōu)勢 的原理很簡單。就像用起重機來吊起汽車更容易一樣，利用你的優(yōu)勢能夠更輕易幫助你拓展品牌、增加銷售，而不需要過分擴張你的公司。利用優(yōu)勢最廣泛的例子就是特許經營。麥當勞沒有使用自己的時間、資金和資源自己開店，而是利用自己的優(yōu)勢（店鋪經營），讓世界各地的人開辦麥當勞店鋪。羅恩喬伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同樣的事， 通過特許經營開了許多店，遠多于他自己所能開的。同樣的原理也適用于其他行業(yè)。尋找優(yōu)勢點能夠使你在那些你并不抱什么希望的領域具備競爭優(yōu)勢。 酒瓶中的優(yōu)勢利用 當哈佛 MBA吉姆科赫（ JimKoch）告訴他的朋友，他準備辭去年薪 25萬美元的咨詢工作而去開辦自己的啤酒廠時，他的朋友都十分驚訝。 1984年，吉姆用自己的 14萬美元積蓄以及向朋友借來的 10萬美元，連同祖上傳下來的配方，開辦了波士頓啤酒公司（ BostonBeerCompany）。令人更覺驚訝的是，吉姆開始釀造其標志性的 SamuelAdams波士頓窖 藏啤酒，并且做出了一個與傳統(tǒng)智慧相悖的決定。事實證明，正是這個決定最終對公司的成功起到了關鍵作用。 在吉姆創(chuàng)辦波士頓啤酒公司之前，美國只有兩類釀酒廠 一類是 AB（ AnheuserBusch）和 Coors這樣的大跨國公司，一類是小型釀酒廠。大公司每年釀造幾百萬加侖的啤酒，質量還可以，但不是最好的。而小型釀酒廠以它們的釀酒技藝而聞名。它們的啤酒口感非常好，但是產量并不大，而且質量也無法保證。大多數小型釀酒廠的預算非常有限，因此它們的設備陳舊，無法有效地控制質量。正如吉姆所解釋的： 釀酒需要有滿足衛(wèi)生標準 和質量控制的操作室，你不能用從奶牛場拿來的一堆桶和生產蘇打水用過的瓶裝線來進行操作。 吉姆想以 SamuelAdams品牌創(chuàng)建一種精釀啤酒，用大得多的規(guī)模生產高質量的啤酒。由于質量是吉姆最關心的，其次才是增加產量，所以合理的決定應該是開辦一家新釀酒廠并投入巨資購買最先進的設備。但是相反，他提出了一種不同的方法，這種方法可以給他帶來高質量的啤酒和他想要的增長潛力，但卻幾乎不需要在固定資產上投資。這個方法就是，吉姆決定不親自釀造自己的啤酒。 發(fā)現質量上的優(yōu)勢點 當人們聽到吉姆的策略時，第一反應幾乎是 一樣的：肯定行不通！畢竟，如果由別人來釀造他的啤酒，那他怎么能控制質量呢？然而，結果正相反。吉姆將釀酒外包出去，從而可以有更多的時間關注啤酒的質量。另外，作為新建的小企業(yè)，將釀酒外包還使吉姆釀造和銷售的高質量啤酒，比自己單干要多此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 得多。 吉姆有祖?zhèn)鞯钠【苾?yōu)勢以及制造經驗，他知道尋找什么樣的合伙人為他釀酒。他與父親討論后列出了一份釀酒廠清單，這些釀酒廠能用現代質量控制生產 19世紀的配方。接著，他向釀酒廠提出了一個不尋常的建議：由他來提供配方和原料，由釀酒廠來生產。盡管這是個不常見的主意，但匹茲堡釀酒公司（ PittsburghBrewingCompany）還是感到非常興奮。這個公司并不是一周 5天都在釀酒，所以有富余的生產能力。他們很快達成了協(xié)議， SamuelAdams有了一個家。 吉姆的策略是去發(fā)現質量優(yōu)勢點，并在這個點上集中精力。他不必操心購買和維護自己的生產設備，這樣就可以集中精力關注那些影響 SamuelAdams啤酒質量的因素。實際擁有設備并不在這些因素之列。吉姆說： 我的優(yōu)勢點是配方、原料和釀酒時所投入的精力。 例如，波士頓啤酒公司的所有者和釀酒者親自挑選啤酒花，這在全世界絕無僅有。從一開始吉姆就每 年與他的釀酒廠商一起去歐洲，在各個農場挑選最好的啤酒花。正如他所發(fā)現的，每個農場每年的啤酒花質量都不同。親自購買最好