20xx年企業(yè)年終獎發(fā)放方案7篇(優(yōu)質(zhì))(編輯修改稿)
2025-08-12 22:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 評價制度，又不希望再延續(xù)吃大鍋飯的做法，那么企業(yè)可以嘗試性地以保密的形式確定并發(fā)放個人應得的獎金數(shù)額。本文素材來源于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系刪除。)企業(yè)年終獎發(fā)放方案篇四為表彰先進，樹立楷模，激勵員工奮發(fā)上進，不斷增強企業(yè)凝聚力和向心力，特制訂本辦法。本辦法適用于公司全體中基層員工，高層領導不參與評選。行政人事部負責組織優(yōu)秀員工和先進員工的評選、獎勵等工作，并負責制訂、完善和維護評選條件和評選辦法，根據(jù)評選條件組織評選本單位內(nèi)部優(yōu)秀員工和先進員工，并將名單上報集團。公司轉(zhuǎn)正員工，截至評選日，在公司工作滿半年以上人員。品德端正，遵紀守法，無違反國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度。熱愛集體、愛崗敬業(yè)、樂于助人、與公司同事相處融洽。完全勝任本職工作，能夠立足崗位不斷提高工作效率，改進工作方法，較好完成 工作任務。采取不記名方式投票，根據(jù)投票情況，依據(jù)得票數(shù)量多少的順序，分別產(chǎn)生優(yōu)秀員工1人，先進員工2人。對獲獎人員通報表彰，同時頒發(fā)證書和獎金。七、附則企業(yè)年終獎發(fā)放方案篇五目的與意義為規(guī)范公司年終獎金發(fā)放操作，充分調(diào)動職工工作積極性，特制定本辦法。適用范圍(含)以上的正式員工。職責。、審核獎勵人員名單。全年獎金總額不超過本年度實現(xiàn)利潤的5%。內(nèi)容，年中發(fā)放時間為當年7月份隨工資發(fā)放。年底發(fā)放時間為次年1月份隨工資發(fā)放。(年中)=(月平均工資*基數(shù))*40%(年底)=(月平均工資*基數(shù))*60%≥5年100%?！?，5年75%。年終獎金發(fā)放管理辦法 版本/修改 1/0≥2，3年55%?！?，2年40%。(年中)：16月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。(年底)：112月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。1年終獎金點數(shù)，接年資與當年度考績兩者評估而得。每點獎金數(shù)是15o 25=3 753 75(累積點)=≈凡員工對部門經(jīng)理所評定的考績分數(shù)有不滿者，可簽呈總經(jīng)理室，再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi)，逾期不予受理。1各部門人員考績總平均分數(shù)不得超過85分。3各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名。在6人以上者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分數(shù)，不并入總平均分數(shù)的計算。4各人員考績分數(shù)由該部門最高主管評定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復核后定之。三、年資規(guī)定1年資計算起始日，以到公司開始上班日為基準，含試用期。2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計算。3員工中選調(diào)任至本公司其他相關關系企業(yè)，其過去年資仍予承認。3倍計算(示例：某員工年式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系，反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標有很多，在年底發(fā)放獎金的時候，各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標，也可以分部門確定獎金計算指標。獎金總額 = 固定額+總利潤一定比例系數(shù)獎金數(shù)額=(實際年度銷售額 目標年度銷售終獎金400，則該員工合計可得4001 2=480)。l考績定等按考績辦法處理。3奉支書呈交總經(jīng)理核定后，自年度起正式執(zhí)行，修正時亦同。企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經(jīng)形成一種慣例，目前國內(nèi)各類企業(yè)也大都有此“規(guī)矩”。過去，企業(yè)年終獎的發(fā)放比較簡單，通常是以企業(yè)當年的經(jīng)營狀況為依據(jù)，根據(jù)不同的職務級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術人員拿一種獎金，而一般員工則統(tǒng)一拿相同數(shù)量的獎金。應當說，以往年終獎是否應當公開的問題并不十分突出，原因之一在于當時企業(yè)在獎金分配方面的自主權并不是很大，除了職務的差異以外，并不存在其他導致獎金差異的因素，也就不存在攀比的問題。原因之二在于企業(yè)管理水平實際上還處于粗放階段，尤其是對不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值缺乏一個相對客觀和科學的判斷標準。因此，即使企業(yè)明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻更大，也往往很難用一個明確的標準來加以衡量。因此，企業(yè)往往寧愿裝裝糊涂，樂得省心省事。然而，隨著市場競爭以及相應的人才競爭越來越激烈，許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力，保留核心和關鍵員工，開始把年終獎的發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，它們不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素外，同時還將員工當年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)量的一個重要變量。也就是說，當前年終獎的發(fā)放將會比過去更為個人化，同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下，考慮不周或設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負面影響。一旦某種帶有缺陷的付諸實施，并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數(shù)量差距，那么一些自感得到不公平對待的員工必然會作出一些對企業(yè)不
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