企業(yè)組織結構再造(ppt45)—構建企業(yè)的組織優(yōu)勢-組織結構(編輯修改稿)
2025-09-22 17:37 本頁面
【文章內容簡介】 在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易 劣勢 ? 當存在多種產(chǎn)品線 /服務線時難于管理 ? 難以進行及時決策和采取快速行動 ? 很難依據(jù)對價值鏈的貢獻進行績效管理 ? 以職能為中心將導致職能部門之間難以進行協(xié)調合作 ? 如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn) 第 17 頁 描述： ? 每個業(yè)務單元負責設計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品 ? 各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內部得到保證 ? 每個產(chǎn)品單元負責在組織業(yè)務戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務計劃 優(yōu)勢 ? 能夠適應外部環(huán)境的快速變化 ? 容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻 ? 職責比較明晰 ? 當產(chǎn)品單元內部的資源都支持同一個產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調較為容易 ? 部門內部決策的速度和質量能夠得到加強 劣勢 ? 由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟因此面臨潛在的高組織成本問題 ? 存在一些資源和工作上存在重復投入現(xiàn)象 ? 技能的專業(yè)化程度有所降低 ? 在同一地域上多種產(chǎn)品 /服務之間存在協(xié)調方面的困難 ? 在業(yè)務單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突 ? 與其他組織結構類型相比，其成長速度往往較慢 按 產(chǎn) 品 線 / 服 務 線 劃 分 第 18 頁 按 客 戶 群 劃 分 描述 ? 部門劃分的首要依據(jù)是目標客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線 ? 最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理 ? 客戶事業(yè)部經(jīng)理負責各自部門的總體績效 ? 每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進行組織 ? 在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用。 優(yōu)勢 ? 最高管理層將某些協(xié)調職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關注戰(zhàn)略性決策 ? 產(chǎn)品線之間的標準化工作以不再必要 ? 對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應 劣勢 ? 組織效率有所降低 ? 難以達到規(guī)模經(jīng)濟 第 19 頁 按 地 域 劃 分 描述 ? 各地域直接向 CEO匯報 ? 在地域分界之內，各地域業(yè)務負責人擁有地域內各項業(yè)務的全部控制權限 ? 組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責 優(yōu)勢 ? 能夠及時響應地域需求 ? 如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟 ? 地域業(yè)務應按照利潤中心管理，并應建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍 ? 從客戶服務和市場響應方面來說能夠保證地域的管理質量 劣勢 ? 由于存在重復投入而導致較高的管理費用 ? 在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突 ? 產(chǎn)品變更和新技術難以在區(qū)域間傳遞 ? 產(chǎn)品難以走向全球市場 ? 難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略 ? 各職能領域 (例如研發(fā)、市場營銷等等 )難以在地域間形成協(xié)作 第 20 頁 矩 陣 式 結 構 描述 ? 存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡狀的多條匯報路線 ? 形成了多路決策、溝通和權力均衡的正式系統(tǒng) ? 常見于以工程和項目方式進行業(yè)務管理的組織 ? 多條聯(lián)系渠道將有利于加強組織內部的業(yè)務協(xié)調與協(xié)作 優(yōu)勢 ? 將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關注 ? 迫使管理者對各種因素進行全面考慮并可能由此導致各方面在中長期行動方面達成一致 ? 可以根據(jù)面對的問題調集各方面的專家 ? 對稀缺資源的配置更為有效 ? 溝通的范圍更為廣泛 ? 對于技術專家來說其職業(yè)發(fā)展機會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結構的組織更多一些 劣勢 ? 比較復雜并且往往難以管理 ? 容易出現(xiàn)權力爭奪和小利益團體 ? 組織成本較高 ? 決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化 第 21 頁 按 前 端 / 后 端 劃 分 描述 ? 一些部門集中負責處理與客戶相關的事務，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā) ? 前端的業(yè)務包括銷售、服務、軟件應用等等，后端業(yè)務包括研發(fā)、工程、采購、制造等等 ? 相對較新的業(yè)務模型，兩端對各自的損益負責 ? 兩端的綜合業(yè)務和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務拓展和信息系統(tǒng)等等 ? 英國電信在 90年代采用了這一形式的組織結構 優(yōu)勢 ? 能夠及時響應特定客戶的要求，例如前端的培訓服務和軟件應用服務 ? 產(chǎn)品和服務組合在一起推向客戶 ? 兩端的業(yè)務可以比較容易地分別進行衡量 劣勢 ? 兩端的連接可能存在困難 ? 兩端之間的協(xié)調和配合也往往存在問題 ? 后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。 ? 需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預算系統(tǒng)作為支持 第 22 頁 描述 ? 業(yè)務按照相互連接的端到端業(yè)務流程進行水平化組織 ? 往往基于多職能業(yè)務組加以組織，且業(yè)務組往往自我指導和自我管理 ? 按照業(yè)務組，而不是職能和特定工作，定義組織結構 ? 以業(yè)務組為單位進行業(yè)績管理 ? 決策往往由得到授權的聯(lián)系人作出 ? 高度分權，保留少數(shù)高層主管 ? 業(yè)務專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護 優(yōu)勢 ? 關注于業(yè)務產(chǎn)出和客戶 ? 生產(chǎn)效率、業(yè)務完成速度和質量有往往能夠得到提高 ? 監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降 ? 有利于減少權力爭奪問題 ? 成本管理更為有效 劣勢 ? 運作習慣難以改變 ? 個人決算和職責必須得到完整規(guī)定，人員應當?shù)玫较鄳呐嘤?，小組負責人應當?shù)玫较嚓P指導 ? 保留技術優(yōu)勢將變得更為困難 以 過 程 為 中 心 加 以 劃 分 第 23 頁 混合式結
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