【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一段時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些， 幾乎 60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。 管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制 目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。有些情況下，計(jì)劃部門看到仍未 到貨，會(huì)再一次下達(dá)采購要求，而在采購員看來，會(huì)以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購和重復(fù)執(zhí)行的問題。 缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng) 由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說， “ 我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己心里也不一定完全有底。 ” 如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的 BPR 主要依據(jù)了以下思想和原則： 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度： ? 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； ? 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； ? 先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “ 扁平化 ” 的新型組織，盡量消除純粹 的中層 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； ? 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理。授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型 “ 扁平化 ” 組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 中國(guó)最大的資料庫下載 中國(guó)最大的資料庫下載 基于以上思想和原則，實(shí)達(dá)電腦 BPR 的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向 “ 職能 ” 管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉(zhuǎn)變；從 “ 流程 ” 出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。 把 BPR“ 堅(jiān)持 ” 到底 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向 “ 職能 ” 管理到面向 “ 流程 ”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)： ? 在正常業(yè)務(wù)方面，變 “ 復(fù)雜流程 ” 為 “ 簡(jiǎn)化 ” 流程。 ? 在例外處理方面，變 “ 灰色流程 ” 為 “ 規(guī)范 ” 流程。 ? 在流程執(zhí)行方面，變 “ 模糊流程 ” 為 “ 明確 ” 流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證 流程的貫徹與執(zhí)行。 ? 引入 “ 共享信息庫 ” 、 “ 邏輯管理庫 ” ，以 “ 信息單點(diǎn)輸入、共享使用 ”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： ? 計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任； ? 采購類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤； ? 生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下 達(dá)，形成雙向溝通渠道； ? 銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； ? 財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在實(shí)達(dá)電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的 “ 業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn) ” 流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓 不懈。 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反應(yīng)速度、對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保 中國(guó)最大的資料庫下載 中國(guó)最大的資料庫下載 障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 同時(shí)，流程的改進(jìn)不能停留在紙面上，要落實(shí)下去，為此需要從 “ 流程 ”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗 位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。 有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門進(jìn)行充分的溝通和交流。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問題討論時(shí)，個(gè)別人員往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，而對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充得更加完善卻緘口不言。實(shí)達(dá)項(xiàng)目的問題討論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問題。 準(zhǔn)備 討論會(huì) ● 漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問組 按照周工作計(jì)劃， “ 產(chǎn)品計(jì)劃制定 ” 目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午 2：00 舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到 4： 30 開始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項(xiàng)目會(huì)議效率、委派項(xiàng)目會(huì)議“ 代理人 ” 等等固然都是可行的辦法，但如果領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干沒有趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的?？磥?，會(huì)議從 4： 30 開始，與會(huì)的各位實(shí)達(dá)電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做 好了加班到九、十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。 為什么把 “ 產(chǎn)品計(jì)劃制定 ” 作為一個(gè)重要的議題呢？這還得從曾經(jīng)給出的實(shí)達(dá)電腦組織機(jī)構(gòu)圖說起（見 “ 實(shí)施手記之一 ” ）。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的 “ 矩陣管理結(jié)構(gòu)圖 ” 中可以看出究竟。 中國(guó)最大的資料庫下載 中國(guó)最大的資料庫下載 其中，市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅 “ 務(wù)虛 ” ，而且 “ 務(wù)實(shí) ” 。所謂 “ 務(wù)虛 ” ，是指其他很多企業(yè)的營(yíng)銷部門也同樣進(jìn)行的市場(chǎng)研究、需求分析、品牌推廣等工作；而 “ 務(wù)實(shí) ” ，則是指由市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定 “ 三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃 ” ，這個(gè)計(jì)劃是實(shí)達(dá)電腦研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 具體來說，實(shí)達(dá)電腦的市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括： ? 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線 組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等）； ? 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)）； ? 制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場(chǎng)反饋，提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）； ? 制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計(jì)劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案）； ? 發(fā)展合作伙伴 /戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。 所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。可毛病就出在 這里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變幻眾所周知，臺(tái)灣哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃來制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。 討論會(huì) 已經(jīng)是 下午 4 點(diǎn) 30 分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人蔡福平、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會(huì)議。鄧總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的 儒商 或者說 知本家 的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測(cè)行為，要做到 100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗 中國(guó)最大的資料庫下載 中國(guó)最大的資料庫下載 力與可控因素，把可控因素控制好。本次會(huì)議 ，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測(cè)信息、改善預(yù)測(cè)工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的問題。聽到這段話，以前提到的 建設(shè)氛圍 的問題終于有了答案。回想起以往在提供咨詢服務(wù)的過程中，為了達(dá)成對(duì)項(xiàng)目合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間來溝通，而在實(shí)達(dá)，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。 根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品計(jì)劃制定過程中存在的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方討論會(huì)上審核。所謂多方討論會(huì)，本來是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見， 然后形成產(chǎn)品計(jì)劃確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰都能發(fā)言，誰都會(huì)發(fā)言，但卻沒有誰對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說 下個(gè)月 A 品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說 B 品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來一點(diǎn) ，等等。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品計(jì)劃的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析。 由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡(jiǎn)要說明如下： 業(yè)務(wù)流程方面 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是： 品計(jì)劃的生成 事后跟蹤分析。對(duì)該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產(chǎn)品計(jì)劃的生成 以年度營(yíng)銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息： （按地區(qū) /機(jī)型 /等的統(tǒng)計(jì)）； ； ； ； ； 息。以上信息提供與接收的頻度為周。 與多方提供的會(huì)議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng) 計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。 產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。借助將來的 ERP 系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影 響傳遞到 多方會(huì)同調(diào)整會(huì) 上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。 中國(guó)最大的資料庫下載 中國(guó)最大的資料庫下載 相關(guān)工作：結(jié)合 ERP 實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。 產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括： 貨能力、部件成本變化趨勢(shì)； ； 況； 、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息； ； 活動(dòng)； 。 多方 會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對(duì)提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會(huì)議記錄。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)月。 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。 產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對(duì)應(yīng)的事實(shí)信息在采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由營(yíng)銷事業(yè)部