【文章內容簡介】 行性的判斷。如果技術工程師當時外出去客戶現場服務了，那么訂單就會壓住一段時間，不能進入下一道評審的工作。根據商務部的統(tǒng)計，有時客戶只是要求硬盤容量大一些， 幾乎 60%以上的非標評審由商務部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關于誰對非標配置技術問題進行控制、控制權限如何，缺乏更細致的界定，只得將所有的非標準配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。 管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制 目前實達電腦缺乏業(yè)務信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計劃部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。有些情況下，計劃部門看到仍未 到貨，會再一次下達采購要求，而在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復請購和重復執(zhí)行的問題。 缺少科學的決策機制，決策主觀性強 由于缺少有效的決策支持，各部門領導在簽字時不可能親自去查閱大量基本數據，更何況這些數據散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。生產制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經坦白地說， “ 我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己心里也不一定完全有底。 ” 如何改變這種情況呢？實達電腦的 BPR 主要依據了以下思想和原則： 實現從傳統(tǒng)的面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度： ? 強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； ? 要求業(yè)務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度； ? 先設計流程，而后依流程建立 “ 扁平化 ” 的新型組織，盡量消除純粹 的中層 “ 領導 ” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織； ? 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理。授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型 “ 扁平化 ” 組織運行模式時，重視現代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 基于以上思想和原則，實達電腦 BPR 的總體思路為：實現從面向 “ 職能 ” 管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉變；從 “ 流程 ” 出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。 把 BPR“ 堅持 ” 到底 在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現由面向 “ 職能 ” 管理到面向 “ 流程 ”管理的轉變，強調以下幾點： ? 在正常業(yè)務方面，變 “ 復雜流程 ” 為 “ 簡化 ” 流程。 ? 在例外處理方面，變 “ 灰色流程 ” 為 “ 規(guī)范 ” 流程。 ? 在流程執(zhí)行方面，變 “ 模糊流程 ” 為 “ 明確 ” 流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證 流程的貫徹與執(zhí)行。 ? 引入 “ 共享信息庫 ” 、 “ 邏輯管理庫 ” ，以 “ 信息單點輸入、共享使用 ”為原則來進行流程之間的關聯，努力消除信息孤島現象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。 在各大類流程中，改進點主要集中在： ? 計劃類流程：對產品計劃的生成、審核、調整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； ? 采購類流程：實現對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； ? 生產及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下 達，形成雙向溝通渠道； ? 銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； ? 財務類流程：與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉向一個口徑，核算內容從粗放式轉為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數據的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 在目標業(yè)務流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在實達電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導的 “ 業(yè)務流程持續(xù)改進 ” 流程，使企業(yè)流程改進、崗位與部門的調整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務，常抓 不懈。 在目標業(yè)務流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導的相關研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導的銷售類流程，對市場需求的準確把握、對顧客的反應速度、對顧客的服務質量是客戶流程追求的目標。另外，保 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 障流程主要包括：生產制造事業(yè)部主導的生產、庫存、采購流程；企劃部主導的財務及管理流程，業(yè)務處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標。 同時，流程的改進不能停留在紙面上，要落實下去，為此需要從 “ 流程 ”出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標，即根據流程設定標準崗位、明確崗 位職責；根據崗位的相關性，將相關程度高的崗位組合為部門，保證此部門內部各崗位的順暢溝通，明確部門職責；根據部門與崗位的管理隸屬關系，層層分解績效考核指標，各項指標經過上下級彼此確認后開始應用。 有了以上的總體框架，我們仍然需要就一個個流程的具體改進，與相關部門進行充分的溝通和交流。根據以往的經驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別人員往往熱衷于否決一個改進的建議，而對如何將這個建議補充得更加完善卻緘口不言。實達項目的問題討論，會不會在一種建設性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題。 準備 討論會 ● 漢普咨詢實達顧問組 按照周工作計劃， “ 產品計劃制定 ” 目標流程的專案討論會定于下午 2：00 舉行，但由于企業(yè)領導的時間難以安排，延遲到 4： 30 開始。企業(yè)領導和業(yè)務骨干在業(yè)務工作和管理咨詢項目工作之間如何協(xié)調時間，這其實是項目進行過程中經常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“ 代理人 ” 等等固然都是可行的辦法，但如果領導和業(yè)務骨干沒有趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的?？磥?，會議從 4： 30 開始，與會的各位實達電腦的領導其實是做 好了加班到九、十點鐘的準備。 為什么把 “ 產品計劃制定 ” 作為一個重要的議題呢？這還得從曾經給出的實達電腦組織機構圖說起（見 “ 實施手記之一 ” ）。在那樣的組織機構圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的 “ 矩陣管理結構圖 ” 中可以看出究竟。 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅 “ 務虛 ” ，而且 “ 務實 ” 。所謂 “ 務虛 ” ，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣進行的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而 “ 務實 ” ，則是指由市場營銷事業(yè)部各產品線產品經理主導制定 “ 三個月產品滾動計劃 ” ，這個計劃是實達電腦研發(fā)、銷售、采購、生產等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 具體來說，實達電腦的市場營銷事業(yè)部究其實質，是以各產品線產品經理為主體，同時包括服務經理、客戶經理、市場推廣經理等職能崗位所構成的各產品線決策主導機構。他們須對市場中的每個具體產品或具體服務負責，包括： ? 制定產品戰(zhàn)略（確?？绠a品線業(yè)務戰(zhàn)略的協(xié)調一致，包括產品線 組合、產品定位和定價戰(zhàn)略等）； ? 制定業(yè)務計劃（執(zhí)行各產品線業(yè)務目標的設定，確保各產品線的利潤）； ? 制定新產品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋，提出新產品需求，主持及推動新產品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產品成果）； ? 制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產品線的廣告和促銷計劃，并協(xié)調和指導各產品線的具體廣告和促銷方案）； ? 發(fā)展合作伙伴 /戰(zhàn)略聯盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯盟伙伴之間的關系。 所以，產品經理主導制定的三個月產品滾動計劃的準確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關心的問題。可毛病就出在 這里，電腦行業(yè)的風云變幻眾所周知，臺灣哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產品線訂單數量存在著不小的差異。一方面，有了實際訂單才安排生產，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數月下訂，具體采購需要結合產品滾動計劃來制定。所以，產品滾動計劃與實際訂單數量的差異，就可能造成生產缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。 討論會 已經是 下午 4 點 30 分，公司常務副總經理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本項目負責人蔡福平、兩位產品經理、生產制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會議。鄧總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的 儒商 或者說 知本家 的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導機構。 鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會議的預期效果談了自己的想法。他認為，產品計劃實質是事前的預測行為，要做到 100%準確是不現實的。關鍵是厘清不可抗 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 力與可控因素，把可控因素控制好。本次會議 ，也應該重點討論如何通過挖掘內部潛力、豐富預測信息、改善預測工作的組織辦法，來達到提高計劃預測準確率的問題。聽到這段話，以前提到的 建設氛圍 的問題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎盏倪^程中，為了達成對項目合理預期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在實達，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。 根據事先調研分析的結果，我們指出了目前產品計劃制定過程中存在的問題。例如，產品經理制定產品計劃初稿之后，提交多方討論會上審核。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關部門經理在會上提出切實的調整意見， 然后形成產品計劃確認稿。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責，銷售方面說 下個月 A 品種的計劃量應該上調500，生產方面說 B 品種的計劃量應該再拉下來一點 ，等等。對于產品經理來講，來自銷售、生產等方面的因素波動與產品計劃的互動關系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。 由此，我們建議產品計劃流程的改進從業(yè)務流程、崗位職責、績效考評三個方面來實現，可以簡要說明如下： 業(yè)務流程方面 目標業(yè)務流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結構。這四個環(huán)節(jié)依次是： 品計劃的生成 事后跟蹤分析。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產品計劃的生成 以年度營銷計劃和年度產品計劃為指導，產品經理從各職能部門的相應崗位接收以下統(tǒng)計信息： （按地區(qū) /機型 /等的統(tǒng)計）； ； ； ； ； 息。以上信息提供與接收的頻度為周。 與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應具有易書面化的特點。產品經理應關注統(tǒng) 計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產品計劃的相應調整。 相關工作：明確這部分信息的內容、提交負責人。 產品計劃的模擬分析 產品經理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產品計劃初稿。借助將來的 ERP 系統(tǒng)，建立多個產品計劃信息，并各自生成對應的生產計劃、采購計劃。其中實際在企業(yè)運轉的計劃數據是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務的進行。產品經理通過調整產品計劃的安排，可以了解不同的產品計劃對生產計劃、采購計劃可能產生的影響程度，做到事前心中有數，繼而把這些可能產生的影 響傳遞到 多方會同調整會 上，以促進與會各方的有效交流。 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 相關工作：結合 ERP 實施進程，對產品經理進行相關操作培訓。 產品計劃的多方會同調整 產品經理提交產品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調整意見。產品經理重點收集周統(tǒng)計數據之外的不易書面化的信息。具體可以包括： 貨能力、部件成本變化趨勢； ； 況； 、產品技術發(fā)展信息； ； 活動； 。 多方 會同調整會應建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產品經理分別保留會議記錄。多方會同調整會頻度為兩周或一個月。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。 產品計劃的事后跟蹤分析 與產品計劃決策信息相對應的事實信息在采集之后，由產品經理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產品計劃的調整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部