【文章內(nèi)容簡介】 萬箱舊品牌奶茶統(tǒng)統(tǒng)收回。這種壯士斷腕的魄力，令蔣建琪也十分欽佩。一場真正的競爭開始了。優(yōu)樂美此番再次出手，抱著一鼓作氣、一定要拿下的氣勢，雙方的投入完全不在一個(gè)數(shù)量級上。當(dāng)時(shí)，香飄飄請的代言人是出演《澀女郎》而成名的陳好，而優(yōu)樂美請的則是超人氣的亞洲天王周杰倫，還有江語晨等女明星。在廣告投放上，優(yōu)樂美的廣告力度大概是香飄飄的三倍以上。2008年春節(jié)期間，周杰倫出演的“你是我的優(yōu)樂美”、“把你捧在手心”系列廣告在各大電視臺黃金時(shí)段全面鋪開。除了廣告戰(zhàn)之外，優(yōu)樂美背后還有喜之郎經(jīng)營了十幾年的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)和密集的經(jīng)銷商群體。從人員數(shù)量看，香飄飄那時(shí)只有一百多個(gè)營銷人員，喜之郎則有一千多。按常理，香飄飄這樣總規(guī)模才一兩個(gè)億的小公司，禁不起折騰，也沒有實(shí)力跟大公司耗下去，很可能被喜之郎一舉拿下。面對來勢洶洶的喜之郎，香飄飄又在做什么呢？由于競爭初期喜之郎決策失誤，讓香飄飄覺得對手并沒有什么特別厲害的地方，反而看到自己的訂單和利潤滾滾而來，于是在2007年出臺了宏大的發(fā)展計(jì)劃：第一，投資三千萬，上一個(gè)方便年糕的新項(xiàng)目，為此還購買了一個(gè)名為“磨坊農(nóng)莊”的 品牌，期待從龐大的方便食品市場分一杯羹。理由是，方便面是油炸食品，不健康，年糕作為傳統(tǒng)食品，應(yīng)該能有很大的作為。而且，這又將開創(chuàng)一個(gè)新品類，市場上還沒有類似產(chǎn)品。事實(shí)上，和最初的奶茶一樣，方便年糕也在局部市場進(jìn)行了試銷，銷量也不錯(cuò)，賣了一兩千萬，相當(dāng)令人滿意。第二，開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲行業(yè)?，F(xiàn)調(diào)即飲奶茶市場上還沒有全國知名的連鎖店，這顯然是一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會，而且可以與杯裝奶茶共享資源。全國知名的杯裝奶茶品牌進(jìn)入現(xiàn)調(diào)即飲奶茶市場，聽起來也非常符合商業(yè)邏輯，乃是順理成章之事。因此，香飄飄在湖州和嘉興試開了兩家奶茶店，并且注冊了“蜜谷”品牌，主要供應(yīng)奶茶，還做芒果露、西米露、青梅爽之類的甜品。試運(yùn)營期間，每個(gè)店大概有兩百萬的年收入，利潤四五十萬，前景也相當(dāng)不錯(cuò)。第三，進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。公司當(dāng)時(shí)賬面資金很多，而且可以利用香飄飄公司作為融資平臺。于是，香飄飄先后投資了近兩億元，開發(fā)了二十多畝的民用住宅項(xiàng)目。征地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，施工，然后售樓。然而，香飄飄的分兵作戰(zhàn)讓公司陷入了危機(jī)。到2008年下半年，優(yōu)樂美的銷量不斷攀升，2009年上半年甚至逼近了香飄飄。眼看就要被追平，香飄飄的形勢岌岌可危。繼續(xù)發(fā)展下去，香飄飄很可能曇花一現(xiàn)，成為杯裝奶茶市場的“先烈”。要知道，喜之郎并不是第一家做果凍的，但后來居上，牢牢占據(jù)了果凍第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的，但推出的“美好時(shí)光”海苔后發(fā)制人，超越了“波力”海苔。對于這一段經(jīng)歷，蔣建琪頗有感慨： 競爭對手在初期犯了延伸法則的錯(cuò)誤，白白留給了香飄飄寶貴的一年多時(shí)間。從現(xiàn)在看，可以說喜之郎錯(cuò)過了唯一一次最有可能戰(zhàn)勝香飄飄的機(jī)會，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的香飄飄確實(shí)非常弱小。特勞特說，延伸法則是22條商規(guī)中被違背次數(shù)最多的一條法則，這真是千真萬確?？梢院敛豢鋸埖卣f，將來還會有許多企業(yè)敗在這上面。一個(gè)品牌如果在消費(fèi)者心智當(dāng)中沒有明顯的差異化，沒有準(zhǔn)確的定位，接下來的問題就是兵力原則，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，大企業(yè)打敗小企業(yè)，那是天經(jīng)地義的。香飄飄的業(yè)務(wù)多元化也是一個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤，更何況香飄飄那時(shí)只是一個(gè)小企業(yè)，居然還要分兵作戰(zhàn)，市場受蠶食是一定的。企業(yè)家一定要謙虛、謙虛、再謙虛，特別是事業(yè)初成的企業(yè)家更要保持清醒的頭腦。特勞特在第18條商規(guī)“成功法則”中也談到，成功會導(dǎo)致自大，自大會導(dǎo)致失敗。中國有很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)，開拓能力非常強(qiáng)，能想出很多新東西，做 產(chǎn)品也很有創(chuàng)意，但是為什么到后來往往做不大、做不長？在蔣建琪看來，關(guān)鍵原因跟香飄飄一樣，小獲成功后開始驕傲自大，覺得自己手里有錢又有人，開始鋪攤 子，上項(xiàng)目，搞多元化。初獲成功的階段也是最危險(xiǎn)的階段，幾千萬、幾個(gè)億的企業(yè)都屬于初獲成功的企業(yè)，此時(shí)一定不能被勝利沖昏頭腦，離真正的成功還遠(yuǎn)著 呢。在中國的消費(fèi)品市場，特別是快速消費(fèi)品市場，一旦某個(gè)產(chǎn)品迅速走紅，一定會有很多跟隨者，國人的模仿能力是很強(qiáng)的。有些小企業(yè)甚至專門從事山寨產(chǎn)品，一旦某個(gè)產(chǎn)品紅了，就立刻少量仿制，賣完就拉倒，只賺這一票。香飄飄奶茶一炮而紅之 后，第二年全國糖酒會上，各種奶茶產(chǎn)品鋪天蓋地冒了出來。浙江大好大食品公司的“香約”奶茶、聯(lián)合利華的“立頓”杯裝奶茶相繼問世。而其中真正最有力的競爭者，當(dāng)屬喜之郎推出的“優(yōu)樂美”奶茶。定位反擊戰(zhàn) 面對優(yōu)樂美一路攻城拔寨，市場份額節(jié)節(jié)上升，香飄飄坐不住了，公司高層整天開會。怎么應(yīng)對競爭呢？除了增加廣告、增加銷售人員、增加鋪貨之外，似乎也想不出什么招了。香飄飄的廣告片越拍越優(yōu)美，成本越來越高。想過請劉若英代言（她的外號叫“奶茶”），可惜被拒絕了。期間，香飄飄還找到當(dāng)時(shí)紅極一時(shí)的網(wǎng)絡(luò)歌手香香，跑到云南香格里拉拍了一個(gè)畫面清純的mv，歌中大唱特唱“清晨問候的目光，午后慵懶的想象，年輕守護(hù)的臉龐香飄飄……香飄飄，我盼望，空氣中彌漫香香的味道”，算是對優(yōu)樂美文藝路線的一次小小回?fù)簟Ｈ欢?，這些舉措都沒能改變局面。2009年，香飄飄找到了特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司，請他們?yōu)槠髽I(yè)把脈、會診，做出了幾項(xiàng)核心決策：第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，聚焦奶茶。這項(xiàng)決策，說起來容易，做起來真難！年糕項(xiàng)目已經(jīng)投下了三千萬，而且銷售情況很好。和奮力搏殺的奶茶不同，方便年糕在市場上沒有競爭對手，前景一片光明，能下狠心關(guān)掉嗎？三千萬對 于香飄飄可不是一筆小數(shù)目。但最終，蔣建琪還是痛下決心關(guān)掉了年糕項(xiàng)目，賣掉了設(shè)備。畢竟，銷售額只有一兩個(gè)億的小企業(yè)，同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)品牌不現(xiàn)實(shí)。兩家奶茶店也轉(zhuǎn)手了。房地產(chǎn)項(xiàng)目正常結(jié)束后，也不再涉足了。其實(shí)，直到今天，談到方便年糕和奶茶店，蔣建琪仍然認(rèn)為當(dāng)初的眼光還是很準(zhǔn)的，這兩個(gè)項(xiàng)目都很有潛 力。但是，為了聚焦，必須做出痛苦的舍棄。市場上總是有很多良機(jī)，作為初創(chuàng)企業(yè)，只能牢牢抓住其中一個(gè)。而在奶茶領(lǐng)域，也要進(jìn)一步聚焦，減少品種。聚焦不僅僅是為了集中精力，也是為了統(tǒng)一企業(yè)的文化、使命、愿景，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。第二，為香飄飄定位，向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，是全國銷量最大的企業(yè)這一關(guān)鍵信息。在蔣建琪看來，雖然當(dāng)時(shí)每年在廣告上投入好幾千萬，但效果不大，因?yàn)閺V告片自說自話，沒有以競爭對導(dǎo)向。特勞特公司為香飄飄設(shè)計(jì)了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈?！笔Y建琪認(rèn)為，新的廣告詞非常有沖擊力，因?yàn)轭櫩唾徺I商品，總是存在“羊群 效應(yīng)”，跟風(fēng)購買別人都在買的，以減少消費(fèi)時(shí)的不安全感。第三，在2010年原材料價(jià)格上漲時(shí)，香飄飄率先決定提價(jià)。奶茶是小食品，提價(jià)也就提幾毛錢。在競爭白熱化的情況下，提價(jià)似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是，一個(gè)行業(yè)要健康發(fā)展，一定要有利潤空間，漲價(jià)之后有了利潤空間，就會吸引 更多競爭者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，大家共同把這個(gè)市場做大，對行業(yè)健康有利。如果大家都采用低價(jià)格過度競爭，難免會有企業(yè)弄虛作假，最終毀了整個(gè)行業(yè)。當(dāng)時(shí)，香飄飄還評估了競爭對手的可能反應(yīng)——要么跟著漲價(jià)，要么維持現(xiàn)價(jià)——并對這兩種可能做了相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備。萬萬沒想到的是，對手竟然不漲反降。喜之郎為什么這么做？為了借機(jī)擴(kuò)大市場份額。然而，貨架上香飄飄比優(yōu)樂美貴幾毛錢的局面，恰恰說明了二者之間領(lǐng)導(dǎo)品牌與跟隨品牌的關(guān)系。（不妨設(shè)想一下：對于那些要把對 方“捧在自己手心”的年輕人來說，貨架上有兩個(gè)奶茶品牌，一個(gè)略貴，一個(gè)略便宜，他們會為對方買哪一個(gè)？）不少經(jīng)銷商在優(yōu)樂美降價(jià)之后大喜過望，囤了很多優(yōu)樂美，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷量并沒有如愿增長，多余的貨只能堆在倉庫里，造成了庫存積壓、竄貨、過期等一系列后續(xù)問題。定位理論在香飄飄展現(xiàn)出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……而優(yōu)樂美從此再也沒能有所進(jìn)展，市場份額逐漸萎縮，雙方的差距逐步拉大。對于這一場驚心動魄的攻防戰(zhàn)，蔣建琪有很多領(lǐng)悟：第一，2011年香飄飄漲價(jià)是對的，是合理的。作為一個(gè)細(xì)分品類的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該為整個(gè)品類的健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)，即便有所犧牲，面臨壓力，也要勇于承擔(dān)責(zé)任。第二，很多企業(yè)面臨競爭時(shí)會自覺不自覺地卷進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)。為什么會有價(jià)格戰(zhàn)？根源在于沒有鮮明的品牌定位