分析樂百氏如何完善物流管理(doc11)-物流運(yùn)作(編輯修改稿)
2024-09-22 17:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 7 客戶 報(bào)計(jì)劃 到 貨 到貨 到 貨 到 貨 分公司 報(bào)計(jì)劃 汽車直運(yùn) 鐵路直運(yùn) 汽車直運(yùn) 鐵路 直運(yùn) 計(jì)劃科 生產(chǎn)下周一的貨物 生產(chǎn)科 質(zhì)檢期 儲(chǔ)運(yùn) 調(diào)車 裝車 配送中心 到儲(chǔ)裝 樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析 從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運(yùn)作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服務(wù)水平。 樂百氏成本問題 物流成本是由運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路 長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià)值的比例超過 25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)值的比例低于 9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：（見圖 5） 圖 5 樂百氏物流成本分析 表現(xiàn) 本質(zhì)原因 其他原因 運(yùn)輸費(fèi)用高 產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸成本高的本質(zhì)原 因 銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在 90%以上 回程車?yán)寐? 操作失誤引起的空載現(xiàn)象 淡季倉儲(chǔ)面積大 季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉和淡季空倉影響率在 90%以上 倉儲(chǔ)計(jì)劃失敗 營運(yùn)費(fèi)率低 配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大 物流服務(wù)水平問題 物流的高成本并沒有對應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（見圖 6） 綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和 分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。 樂百氏如何完善物流管理 —— 優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系 2020年中期，法國達(dá)能集團(tuán)入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進(jìn)行優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。主?的變動(dòng)是將周計(jì)劃體系優(yōu)化 —— 現(xiàn)行的行架構(gòu)的周計(jì)劃體系改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)。 周計(jì)劃為什么不準(zhǔn)確？ 圖 6樂百氏物流服務(wù)水平分析 訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長 一張周訂單實(shí)際平均交貨周期為 15 左右 運(yùn)輸時(shí)間長，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持 分銷的周期貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間在 3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為 4天質(zhì)檢為 3天，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途 時(shí)間長約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在 4 天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為 15 天左右。 庫存策略。樂百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在 40%。 生產(chǎn)能力不足。 4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)
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