【文章內(nèi)容簡介】 人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。 4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。 5曲折地規(guī)避了現(xiàn)有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現(xiàn)有公司法作為有限責任公司，仍然是按 注冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這里是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風險。 在度過 2020 年冬天的危機后，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續(xù)了下來，成為競爭的有力武器。因為公司確實從這制度里看到了好處。 從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業(yè)績評價的方法，始終做到盡量的公開、公平。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。整個公司，不是股東，也不 是管理層，成為一個真正的團隊。 按目前的趨勢發(fā)展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。 從“以人為本”到真正的“人本主義” 從本質(zhì)上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創(chuàng)新： 一是體制上的創(chuàng)新，企業(yè)的股份即所有權(quán)上的創(chuàng)新，這是根本性的創(chuàng)新； 二是在人力資源方面的大膽創(chuàng)新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎，是公司最重要的資產(chǎn)，所以這也是一種本質(zhì)的創(chuàng)新，同時這里也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發(fā)是管理效益的一個源泉。 縱觀企業(yè) 管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結(jié)果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業(yè)”，工作只是勞動者的“職業(yè)”。 而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發(fā)展，公司真正成為了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業(yè)”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產(chǎn)是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。 從這個意 義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內(nèi)部實現(xiàn)“全員所有”，這樣不僅責權(quán)利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。 同時與之相配套的是公司經(jīng)營層的觀念，公司經(jīng)營層真正認為人是企業(yè)最重要的因素，人就是公司最重要的資產(chǎn)。在紅蓮公司這不只是口號，而已經(jīng)成為公司領導人呼吸問的一種本能。只要有可能，就充分體現(xiàn)對人才的尊重和培養(yǎng)。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業(yè)家對人力資本的重視無縫地結(jié)合在一起，成為一種全 新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。 后記 交流中，紅蓮公司的總經(jīng)理告訴我們“實際上，在我們的眼睛里，不是公司全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本?！钡拇_如此，“紅蓮劫舞”制度執(zhí)行一年多來，有不少員工已經(jīng)到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權(quán)，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。這充分證明了：這些人本身已經(jīng)成為了公司的資本。 “紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管 理思想的革命。閃現(xiàn)著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試，當然這套體系還不完善成熟，和現(xiàn)在的環(huán)境、法律還有一些不協(xié)調(diào)的地方，也沒有經(jīng)歷過時間的充分檢驗。面對更加激烈的市場競爭的沖擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進的地方也尚有很多，我們只能衷心地祝愿紅蓮之花能越開越嬌艷。 在這個案例里，我們略去了作為管理咨詢師所做的一些具體的工作．實際上在這個公司中，管理咨詢師只是一個創(chuàng)新的推動者，同時也在規(guī)范管理方面起到 了一些作用。真正進行決策和變革的是企業(yè)的管理層 (作為一個特例，這是一個小型的創(chuàng)業(yè)型公 司，管理層也就是企業(yè)的擁有者 )。我們可以看到，管理咨詢師所能起到的作用并不僅僅是把經(jīng)典的理論從書本上搬到實踐中來，而且他們勇于加以創(chuàng)新和拓展，對理論、觀念和實踐都作了大膽的革命性嘗試。 案例二：某大型國企 ERP 實施管理咨詢 案例說明 ：本案例說明大型國有企業(yè)的管理咨詢需求情況， ERP 實施包括兩部分：管理咨詢和技術(shù)實施兩部分，管理咨詢是其中的核心和關(guān)鍵。 該煙草集團前身是某卷煙廠，創(chuàng)建于 20 世紀 50 年代末， 90 年代末按《公司法》改制后正式掛牌成立國有獨資公司。近十年來，經(jīng)過大規(guī)模、高起點的技術(shù)改造，以 “ 兩煙 ” 為基礎，不斷加強內(nèi)部管理，積極對外開拓，走系統(tǒng)化管理，多角式經(jīng)營的道路，建立起了多元化產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。迄夸集團公司已擁有近百億元的固定資產(chǎn)，高素質(zhì)的職工隊伍，一流的煙葉復烤、制絲、卷包設備及適應生產(chǎn)發(fā)展的世界先進的計算機系統(tǒng)和自動物流系統(tǒng)，公司生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)美．堪稱花園式工廠。 集團公司現(xiàn)有十余個卷煙產(chǎn)品品牌系列。卷煙生產(chǎn)年產(chǎn)二百多萬葙，年實現(xiàn)稅利 190 多億元． 1988 年起進入中國稅利十強的行列，成為國家一級企業(yè)。目前已發(fā)展成為名列世界煙草加工業(yè)前列的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)。 該集團是 全國煙草行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界煙草業(yè)也有一定的影響。集團公司在發(fā)展過程中，始終發(fā)揚“視今天為落后，永遠爭第一”的創(chuàng)新精神，開拓進取，嚴格按國際 Is09000 族標準，以名牌為主，多元化發(fā)展，以把集團建設成為大規(guī)模的、現(xiàn)代化的、國際化的集團公司為目標，為躋身世界企業(yè) 500 強而不懈地努力。 一、企業(yè)信息化建設現(xiàn)狀企業(yè)級服務器系統(tǒng)建設 集團信息化建設起步較早， 1 994 年就建成了以每秒運算能力 6 億次的 DEcl0000 為核 l 心的服務器系統(tǒng)， 2020 年又引進了當夸世界上最先進的企業(yè)級服務器 IBM 公司 的 Rs/6000，這臺主機將作為企業(yè)未來信息的處理和存放地，也就是企業(yè)的神經(jīng)中樞。 集團建成了遍及壘企業(yè)的計算機網(wǎng)絡，以及可同時支持 60 路信道的遠程接入系統(tǒng)． 到 2020 年，集團通過改造升級建成了以 622 兆速率 ATM 網(wǎng)為骨干網(wǎng)絡、 100兆交換到桌面的遍及企業(yè)各部門、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機網(wǎng)絡，以及可同時支持 60 路 64K 信道的遠程接入系統(tǒng)。 一方面，企業(yè)外出人員，特別是市場營銷人員，可通過電話線，接入企業(yè)計算機網(wǎng)絡，方便及時地從總部計算機中提取所需的數(shù)據(jù)，同時傳回所調(diào)查 封的市場信息，加快了企業(yè)對市場的響應速度；另一方面，每位員工可通過局域網(wǎng)或電話線，接入國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)在擴大員工視野、加強業(yè)務信息的獲取和處理能力的同時，通過興趣的引導，掀起了學習計算機知識的高潮。 從 1996 年起。建成了企業(yè)網(wǎng)站。至今網(wǎng)站訪問人次已超過 20 萬，點擊次數(shù)達到 2020 萬次以上。網(wǎng)站在宣傳企業(yè)形象的同時，強化了產(chǎn)品和品牌的宣傳。為了加強與消費者的溝通，還開展了網(wǎng)上調(diào)查和網(wǎng)上評析的活動，建立了意見咨詢專欄．實現(xiàn)了與消費者的互動溝通，取得了很好的效果。 集團推廣使用了全面的計算機應 用服務系統(tǒng)。到目前為止，企業(yè)的各項職能，都已有了相應的計算機應用系統(tǒng)。如自動化物流系統(tǒng)、能源監(jiān)控系統(tǒng)、電量采集和控制系統(tǒng)、火災自動報警系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、計劃統(tǒng)計系統(tǒng)等，涉及財務、人事、物資、統(tǒng)計、生產(chǎn)、銷售等企業(yè)管理的方方面面，大部分的報表和日常管理業(yè)務都實現(xiàn)了計算機化，提高了工作效率，取得了很好的效果。 為提高企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部的信息交流的能力和效率，開通了電子郵件等服務。企業(yè)員工可在全球各地實現(xiàn)快速的信件交流，現(xiàn)在每月的電子郵件收發(fā)量達到了 5 萬多份，并以此為基礎，形成了集團初步的辦 公自動化系統(tǒng)，目前全集團已取消了所有的紙面文件通知，向無紙化辦公邁出了堅實的一步。 集團強化了安全管理和保密管理。采用先進的安全技術(shù)，建立起了一套完整的網(wǎng)絡監(jiān)督、控制和記錄的系統(tǒng)，從技術(shù)上保證了系統(tǒng)的安全性和保密，陸；同時制定了一系列規(guī)定，從管理上杜絕了濫用網(wǎng)絡的情況，這樣在保障員工能方便地使用國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)局域網(wǎng)的同時，又建立起嚴格的監(jiān)控措施，做到了既開放又規(guī)范地使用網(wǎng)絡，使得用戶方便，領導放 0。 二、 ERP 系統(tǒng)的引進 從 1997 年下半年，由于市場形勢的變化， “ 兩煙 ” 市場逐步由原 來的賣方市場過渡到買方市場，全國煙草行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)大于銷、產(chǎn)銷下降的被動局面。買方市場主要有三個特點：第一是供過于求；第 =是消費者取代生產(chǎn)者成為市場主 體的主要方面；第三是消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，對產(chǎn)品更加挑別。 該集團也遇到了前所未有的困難，品牌銷量大大降低，甚至出現(xiàn)了嚴重的庫存積壓。在困難和壓力面前，集團領導和廣大職工切實轉(zhuǎn)變思想觀念．增強了市場意識、競爭意識和服務意識，開展了艱苦的工作。 集團領導在狠抓產(chǎn)品，增強核“競爭力、努力開拓市場、進一步深化改革的同時加大了對信息化工作的支 持力度。 1998 年 8 月起，集團先后組織了十一次技術(shù)交流及論證會議，邀請了多名國內(nèi)外知名專家學者到企業(yè)進行技術(shù)交流．組織了多次面向中層及高層管理人員的技術(shù)交流會。集團高層領導親自參加，專業(yè)技術(shù)人員為主組成了信息技術(shù)專家小組，就企業(yè)信息化建設中的每一項問題進行論證，并確定技術(shù)方案。集團信息技術(shù)專家小組首先確定了引進國外先進的管理信息系統(tǒng)的方案，目的是使企業(yè)通過這一次管理和技術(shù)的重大創(chuàng)新．在企業(yè)管理創(chuàng)新上走出一條新路，使管理水平上一個臺階，向世界先進管理水平靠攏。 經(jīng)過近兩年的論證、考察，集團選擇了德國 sAP 公司的 ERP 軟件。之所以選擇 sAP 公司的 ERP 系統(tǒng)，主要是由于目前全球 500 強大公司中，有三分之二使用 sAP 公司的 ERP 軟件作為企業(yè)的管理軟件，比如， IBM 公司、微軟公司、菲利普莫立斯、英美煙草等等，在國內(nèi)有長虹、康佳電子、聯(lián)想等都已實施或部分實施了 sAP 公司的 ERP 系統(tǒng)。此外， SAP 公司的管理信息系統(tǒng)從產(chǎn)生到現(xiàn)在已有 20年，成功地應用于包括政府在內(nèi)的許多行業(yè)，積累了豐富的市場經(jīng)濟條件下的管理經(jīng)驗，同時在技術(shù)上非常成熟，以企業(yè)資源管理規(guī)劃思想為核心，系統(tǒng)集成了企業(yè)的各方面的信息，使企業(yè)管理實現(xiàn)了面向戰(zhàn) 略和面向業(yè)務流程的管理方式。支持跨國經(jīng)營，支持 100 多個國家的貨幣和稅收體制，支持企業(yè)組織機構(gòu)和業(yè)務流程的不斷變革，以及新業(yè)務的不斷開拓。 集團認為自主開發(fā)或合作開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件，對中小企業(yè)來說，是一個很好的思路，但對大型企業(yè)來說，問題還很多。多年的經(jīng)驗教訓告訴他們，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，開發(fā)任務很重，而開發(fā)總需要一定的時間。要形成穩(wěn)定成熟的可商業(yè)運作的系統(tǒng)，需要的時間就更長，往往是軟件還沒開發(fā)完，企業(yè)的需求又變了，總跟不上，總忙不過來。再者，也是最根本的原因。就是我國目前的軟件開發(fā)人員缺乏管 理經(jīng)驗，或者只是理論上的管理知識．對企業(yè)實際管理中的細節(jié)問題沒法解決，其開發(fā)的系統(tǒng)，只不過是當前企業(yè)手工管理的計算機翻版，企業(yè)管理水平有多高，這個系統(tǒng)的水平就有多高，并不能解決企業(yè)需要解決的問 題，不能適應企業(yè)的長遠發(fā)展和不斷變化，更談不上管理上臺階的問題。這也是為什么像微軟公司等這樣專門開發(fā)軟件的超大型公司，它的管理信息系統(tǒng)也是自己開發(fā)的重要原因。 三、 Elip 的實施 、 多年的實踐經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，管理信息系統(tǒng)的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程．它不僅僅是一項先進的信息技術(shù)系統(tǒng)工程，更重要 的是一項管理創(chuàng)新工程。 為了使管理信息系統(tǒng)軟件符合企業(yè)的管理特點和管理需求，信息技術(shù)專家小組首先確定需要徹底分析現(xiàn)階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程．也就是分析企業(yè)的物料采購管理、生產(chǎn)制造、市場營銷、財務管理、人力資源管理等各個環(huán)節(jié)的管理特點、功能需求和業(yè)務流程。在對現(xiàn)行組織機構(gòu)及業(yè)務流程分析總結(jié)清楚的情況下，來看各個業(yè)務流程是否重復，是否需要改進，各職能間的關(guān)系是否清晰 ?對每個業(yè)務流程，集團的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程．找出不足，分析原因，提出改進意見，經(jīng)集團領導認可后，制定出企業(yè)的業(yè) 務流程藍圖。 這樣，有的業(yè)務流程是重復的，就需要合并，有的業(yè)務計算機系統(tǒng)能自動執(zhí)行了，這些業(yè)務將不再需要，還有的不清楚的業(yè)務，需要明確。這實際上是對整個企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，也就是以業(yè)務流程為中心、打破直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應當今社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性，以便更好地適應企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 多年的實踐同時也表明，在成功實施管理信息系統(tǒng)建設的關(guān)鍵因素中，最重要的就是領導的承諾和決心，也就是 人們常說的“一把手”工程。為此，集團加大了對高層及中層管理人員關(guān)于 ERP系統(tǒng)管理理念的培訓，由 “ 一把手 ” 親自動員，大大促進了管理人員的管理意識和經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)本身、管理人員對新觀念挑戰(zhàn)的適應能力。 此外在 ERp 實施前，集團還做 7大量的技術(shù)培訓 I作．如對成立的實施項目小組進行項目管理、實施方法、 ERP 軟件功能等的培訓、對新流程的業(yè)務培