【文章內容簡介】 功能的角度來看，兩棟房子的骨架可能有很多共同點，但最后的成品卻可能差之千里。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實無關緊要。 一種共通的語 言 理想中，流程模型提供了行動及行為的藍圖，而且能夠為企業(yè)中任何人所了解。這些藍圖具體地說明了活動的邏輯順序，依循這個順序，就能達到預期的結果。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大家對標桿學習流程的經(jīng)驗與是俱增，這些模型就可以用來解釋標桿學習活動中使用的任何名詞。例如，很多標桿學習流程模型的結束點，都出現(xiàn)循環(huán)再生（ recycling）這個字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵各個標桿學習活動之間進行連接。一提到循環(huán)再生這個詞，或許不同人的心中會浮起不同的影像。不過，當這個詞是放在一個標桿學習 模型的架構中，就不難讓人理解使用這個字的特殊用意。 把模型分為幾個流程步驟或階段，也有助于使用者建立一種共通的語言，透過流程步驟，可以協(xié)助界定一組相關的活動或任務。例如， IBM 標桿學習模型是由五個階段、十四個步驟組成。一旦 IBM 的員工了解該模型，就可以用簡捷的方式和同事相互談論標桿學習的流程。例如，如果一位來自紐約總公司的 IBM 員工，和明尼蘇達州分公司的 IBM 人交談，只要提起自己正處于標桿學習流程的第二階段，明尼蘇達的員工就立刻清楚哪些活動已經(jīng)完成。哪些活動正在進行當中，以及還有哪些活動有待完成。 標桿學習模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠對一個施行時間并不長的流程進行有效溝通。 施樂公司一位生產(chǎn)經(jīng)理講過一個故事，是有關于公司要求他中途加入一個跨功能標桿學習團隊情形。這個團隊不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。但是因為施樂在世界各地都使用一種共通的標桿學習流程，中途加入這個團隊并不至于讓他搭不上手 —— 他無需聆聽大量的流程簡報，就能立刻參與流程之中。他也注意到，團隊成員雖然每個月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進入狀態(tài)。 總之，標 桿學習流程“藍圖”可以為企業(yè)培養(yǎng)出一套共通的預期，讓大家知道在這個流程步驟中應該完成什么，而且，他們也不需要再花時間討論該采用什么流程，或是口舌爭辯下面要采行哪些步驟。 三、 標桿模型的成功條件 對企業(yè)而言，有結構、有系統(tǒng)的標桿學習模型十分重要，它能夠讓 典范企業(yè)的指引力量受到適當利用，并把學習的態(tài)度滲透到整個企業(yè)中。那么，一個成功的標桿學習模型有哪些點？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國著名的標桿學習專家史平多利尼就一個成功的標桿學習流程需要什么條件，對十四家公司進行了訪問 —— 其中包括 IBM、施樂ATamp。T、摩托羅拉等開展標桿學習十分成功的公司。在本次訪問中，這些公司提出的建議盡管很多，不過也有四個一般性的指導原則逐漸突顯出來。 遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 盡量讓流程模型保持單純。不要為了“以量取勝”而增加流程步驟—— 十四個步驟不見得比六個步驟要好。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及階段，但對這些模型進行初步之后發(fā)現(xiàn)，結果差異并不大。這些模型所建議采取的行為和行動，幾乎都可以互相替換。 大多數(shù)模型的順序相當具有邏輯性，但是有些模型所包括的步驟，與標桿學習并沒有特定的關系。 企業(yè)加入這些步驟的原因，似乎只是要鼓勵大家進行一些對標桿學習可能有幫助的活動。舉例來說，美國電報電話公司（ ATamp。T）材料管理部門的流程有十二個步驟。這個流程模型的第二步是“提升客戶水準，從初步認識階段進展到支持擁護階段?！奔尤脒@個步驟是為了鼓勵溝通，并增加員工對流程的認識，但并沒有改變公司標桿學習的基本模型。其他標桿學習的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。 這里的重點不是步驟或階段這些名詞，也不是步驟或階段的數(shù)目多寡，而是流程要清晰明白。或許測試一個流程模型 清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描述這個流程，包括能不能解釋為什么流程的每個部分對于流程使用者都很重要。另一個測試清晰程度方法，就是看聽眾能不能了解這個流程，并轉喚成行動。 重視企業(yè)與組織 成功的第二個條件，是企業(yè)在實際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。這部分的流程包括下列活動：清楚了解標桿學習的“客戶”需求（客戶是指標桿學習資訊的最終使用者）；取得充分資源（例如，人員、時間、資金），讓標桿學習團隊能夠完成使命；挑選及訓練標桿學習團隊的成員；使用有效的項目企劃工具及技術；在實際進 行收集資料活動之前，先找出明確的資訊收集工具；建立適當?shù)臉藯U學習規(guī)范，以界定對典范企業(yè)應有的行為。 進行標桿學習的公司一再強調，這些企劃和組織活動并非只是標桿學習的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。他們警告說，很多標桿學習的新手太急于進入流程的核心 —— 也就是聯(lián)絡典范企業(yè)， 收集資料。然而，大多數(shù)標桿學習的失敗案例，都不是因為典范企業(yè)不夠合作，反而是本身準備和計劃工作不夠充分。 幾乎在每個成熟的標桿學習模型中，都可以明顯看到對于企劃和組織的重視。舉例來說，在美國電報電話公司材料管理部門的 十二個步驟流程中，企劃和組織活動就占去流程的前八個步驟。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。 IBM 一位標桿學習經(jīng)理說， IBM 的十四步驟流程模型之中，只有七個步驟是真正的標桿學習活動，其他都算是準備步驟，重點放在流程的管理方面。他補充說，做好這些管理步驟，才能確保標桿學習活動的成功。 以客戶為導向 在標桿學習這個流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。成功的標桿學習組 織，把由標桿學習處理到的資訊產(chǎn)品，也視同為一般類型的產(chǎn)品。產(chǎn)品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標 桿學習的產(chǎn)品，都有一個或是一群客戶?？蛻粲袝r就是實際進行標桿學習分析的人員和團隊，有時可能是委托進行標桿學習分析的一位主管。需要標桿學習資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個人都有不同的需求。 以客戶為導向的標桿學習流程，十分重視建立客戶關系，也很強調運用某種正式的步驟，找出客戶對于標桿學習的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。以客戶為導向的流程有一項主要的優(yōu)點，就是可以為資訊的收集、匯報及使用，提供一個方向和一些預測。；在方向確定后，員工就不至于在調查過程中浪費心力（也不會讓典范企業(yè)浪費心力）。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進行檢討、協(xié)商，或是調整。 流程通用化 這是指組織內部標桿學習的流程應該保持一致。雖然任何流程都應 該有些彈性以便能因應某種程序的變化，但組織內部不該因部門、單位或是地點的不同，而各有一套獨家的標桿學習流程。當不同的部門都想自行發(fā)展“改良”版的流程時，往往會不明智地在彼此之間筑起障礙。而且，企業(yè)內部如果發(fā)展出不同的模型，往往會不利于建立跨功能或跨單位的標桿學習團隊。 企業(yè)內部模型的多元化，也會影響標桿學習的其他層面。既然模型與 研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內不同部門所采行的溝通及訓練計劃不同，結果將導致資源的使用效率不高，精力浪費。不但員工對組織內五花八門的模型感到困惑，典范企業(yè)也會因此覺得煩擾，因為當?shù)浞镀髽I(yè)面對同一家公司內不同單位或功能的人員時，很自然地會預期他們所采用的是大致相似的步驟。某企業(yè)曾對內部各個單位進行普查，結果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個完全不同的標桿學習模型。很多典范企業(yè)都對這種流程的不統(tǒng)一大為惱火，而且也抱怨因為各單位之間缺乏協(xié)調，迫使身為資訊提供人的他們必須重復制作報告。 另外一個問題是 ，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫多。例如，公司有五種不同的標桿學習模型，可能就會有五套數(shù)據(jù)庫。因此，組織內對標桿學習的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破碎的。對于這種模型眾多的公司來說，由于精力重復以及缺乏協(xié)調會造成成本大量浪費。 為了公司的利益，應該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個共通的標桿學習模型。如果公司某個功能部門或是內部團隊沒有提供明確的指示或引導，個別員工或許會自行主動展開標桿學習流程。雖然這種主動的做法讓不同的個人和部門在不同的地點都能展開流程，但終究會導致缺乏協(xié)調，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。 曾經(jīng)有過這種教訓的公司，要考慮發(fā)展一個統(tǒng)一的、通用的流程模型。除些之外，標桿學習的內部溝通活動、訓練及協(xié)調支援，以及數(shù)據(jù)庫管理，也應該充分加以協(xié)調。 標桿學習的關鍵成功因素 一些標桿學習的最佳實踐公司，為處于起步階段的組織提出了幾點基本建議。他們的很