【文章內(nèi)容簡介】 、 企業(yè)集團組織結構模式的選擇： 企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社 9 長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。 縱向結合型企業(yè)集團 縱向結合型企業(yè)集團是由 集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使 高層管理者陷入 日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從 各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為 有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本 為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國 公司非常適應。 十五、企業(yè)集團職能機構的形式 及有缺點 ： 依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率 （ 2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點： (1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁 重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 獨立型的職能機構， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是 難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公 司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線主管與參謀人員的關系 組織集權與分權的關系 主管與下 屬的授權關系 第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征： 含義： 人力資本 是能夠帶來 現(xiàn)在 或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。 特征 ： （ 1）人力資本是一種無形資本 10 （ 2）人力資本具有時效性 （ 3）人力資本具有 收益遞增性 （ 4）人力資本具有累積性 （ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性 （ 6）人力資本具有能動性 （ 7）人力資本具有個體差異性 二、 企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。 三、 人力資本管理與人力資源管理的關系： 與人力資源管理不同的是，人力資本 管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術創(chuàng)新 者 ”的管理問題的研究和實踐。 與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。 四、人力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 — 董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主 要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 內(nèi)容： 人力資本的戰(zhàn)略管理 人力資本的獲得與配置 人力資本的價值計量 人力資本投資 人力資本績效評價 人力資本激勵與約束 機制 六、企業(yè)集團人力資本管理的特點： 企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制 以母子公司之間的人力資本管理為重點 人力資本管理具有多種層次結構 七、 企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢： 它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本 它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力 它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢 人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉移 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則： １、適度合理 11 ２、集權與分權相結合 ３、權變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略 常用的方法有： 雙向規(guī)劃過程 并列關聯(lián)過程 單獨制定過程 又分三種情況：（ 1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（ 2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（ 3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團 總體戰(zhàn)略，可以 針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題 的體現(xiàn)程度。 九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施： 統(tǒng)一認識階段 戰(zhàn)略的計劃階段 戰(zhàn)略實施的階段 控制與評估階段 十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式： 指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行 變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題 合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。 文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形 成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。 增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程 十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作： 環(huán)境評價 問題確定 戰(zhàn)略制定 行動計劃和資源分配 第二章 招聘與配置 勝任特征 的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作 崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機 P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結 構模式 崗位勝任特征的分類 P90 A、按 情境 不同，分為 技術 勝任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同，分為 個人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國家 勝任特征 12 C、按 內(nèi)涵 的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征 特征名稱 任務具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標準技術勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術勝任特征 高 非 高 特殊技術勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標準的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結構形式的不同，分為指 標集 合式模型和 結構方程式 模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、 簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標 準。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷 （二）人員招聘 崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作 分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系 （三）培訓開發(fā) 意義：使培訓工作更具有 系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立為 確立績效考評指標體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障 構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。 （二）選取效標分析樣本 （三）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術，一般采 用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。 （四）建立崗位勝任特征模型 13 A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。 B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層