從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?doc14)-超市連鎖(編輯修改稿)
2024-09-22 08:17 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資源中心 第 6 頁(yè) 共 13 頁(yè) 規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增 長(zhǎng)與繁榮。 當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)： 。 。 。 所以，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái)，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了。 日本公司在這方面是最好的例子。 80 年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。 格蘭仕也像日本公 司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步， 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 13 頁(yè) 道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意?！辈诲e(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的 G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到 100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是 “ 惡意 ” ？ ；如果再沿著低成本大規(guī)模的 “ 效率路子 ” 走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎 ？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò) 60%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn) “ 規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由 ，這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。 什么是戰(zhàn)略？沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì) ：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 出色的后勤物流配送 (存貨補(bǔ)充 )能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 13 頁(yè) 力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。 正是基于這一核心，沃爾瑪 在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?48 小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的 “ 大規(guī)模低成本制造 ” 不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎？ 不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店 85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這 個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向 4000 家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出
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