從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?doc14)-超市連鎖-閱讀頁(yè)
2024-09-06 08:17本頁(yè)面
【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 13 頁(yè) 力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?48 小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店 85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這 個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向 4000 家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。正如沃爾瑪?shù)?CEO 戴維 而格蘭仕呢？我在《中國(guó)企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！ 所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？ 所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī) 模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略”?！睂⒆约旱慕?jīng)營(yíng)范圍定是不是學(xué) GE 我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話： “ 典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在 1962 年的前 10 位廉價(jià)零售商中 (沃爾瑪在這一年開(kāi)設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù) )沒(méi)有一家在 20 年后。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理 念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。 沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？ 在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái) 描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。 為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣(mài)的多而買(mǎi)的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。 其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品 (比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品 )、客戶 (比如沃爾瑪定位在中低收入群 )、地域 (比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店 )、渠道 (比如沃爾瑪通過(guò)車(chē)隊(duì)與配送中心保證及 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 13 頁(yè) 時(shí)補(bǔ)貨 )等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。 普拉特納這樣指出： “ 我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。 一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“ 不戰(zhàn)而屈人之兵 ” 的效果。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了，你是否需要戰(zhàn)略？ 在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo)，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與
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