【文章內(nèi)容簡介】 ， 上級指令下達(dá)后是否認(rèn)真貫徹執(zhí)行 ， 禮貌待客，是否熱情為顧客提供各種幫助 ? 很好 滿意 不滿意 評述： 團(tuán) 隊成員績效考評記錄表 3． 工作情況 ： 團(tuán)隊成員每天 完成工作任務(wù)量有多大 ?工時利用 率是否提高，工作效率和服務(wù)質(zhì)量如何 ? 很好 滿意 不滿意 評述： 4． 創(chuàng)新性 ： 團(tuán)隊成員在工作中有何新思路 、 新方法 、 新創(chuàng)意 、 新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明，其產(chǎn)生了什么樣的實際效果 ? 很好 滿意 不滿意 評述： 5．個人儀表 (略 ) 很好 滿意 不滿意 評述： 6．其他要素 (略 ) 很好 滿意 不滿意 評述： 考 評者總評述 簽 字： 日期： 合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實例說明，由于企 業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件 的不同，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制 宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法。 此外，還有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點(diǎn)，采 用一定的表格形式，在對各 評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與 績效改進(jìn)計劃有效 地結(jié) 合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和 不足，并提出今后改進(jìn) 的措施和辦法，如表 4— 8所示。這種描述性表格與績效改進(jìn)計劃合成在一 起的考評方法，雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對 每個管理人員來說，由 于各自崗位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)上存在明顯的差異，具 有更強(qiáng)的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。 表 4— 8 管理人員績效考評與改進(jìn)計劃表 (摘要 ) 工作績效評價要素：技能要求 評分 績效分析實例 績效改進(jìn)計劃 1．計劃能力 采集信息進(jìn)行預(yù)測 ， 明確發(fā)展方向 、 目標(biāo)制定戰(zhàn)略和行動方案 ， 編制預(yù)算 ， 編制工作程序和 安排日程的能力 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 10 08 06 04 02 2．組織能力 為了實現(xiàn)預(yù)定的計劃目標(biāo)，進(jìn)行授權(quán)、合理配備人員、開發(fā)利用各種可供使用資源的能力 出色口較強(qiáng)口平常口較差口很差口 lO 08 06 04 02 3．指揮監(jiān)督能力 有效掌握員工的動態(tài)和工作進(jìn)度情況，善于與員工溝通 ， 對下屬工作進(jìn)行指導(dǎo) 、 激勵 和監(jiān)控的能力 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 10 08 06 04 02 4．控制能力 通過工作分析 ， 建立工作績效標(biāo)準(zhǔn) ， 進(jìn)行工作 績效評價 ， 采取適當(dāng)行動 ， 改進(jìn)組織和 員 工績效 的能力 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 1008 06 04 02 5．人員開發(fā)能力 考評員工的工作績效和潛力，提供培訓(xùn)和技能開發(fā) 、 指導(dǎo) 、 咨詢并協(xié)助解決人事方面 的問題的能力 出色口較強(qiáng)口平常口較差口很差口 1008 06 04 02 6．分析能力 根據(jù)獲取的相關(guān)信息 ， 由外及里去偽 存真 ， 抓 住主要矛盾和實質(zhì)性問題，善于把握顯著相關(guān)事件，辨明內(nèi)在聯(lián)系，提出實用性決策的能力 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 10 08 06 04 02 7．決策能力 迅速而準(zhǔn)確地對多種備選行動方案進(jìn)行評價并優(yōu)選優(yōu)化，做出最終決定的能力 出色口較強(qiáng)口平常口較差口很差口 10 08 06 04 02 8．人際關(guān)系能力 與組織中各類各個層次的人 員建立密切的聯(lián)系 ， 進(jìn)行有效的交往 ， 善解人意 ， 掌握了解 下屬需要 的能力 出色口較強(qiáng)口平常口較差口很差口 10 08 06 04 02 9．信息溝通能力 傾聽并清楚地理解其他人的見解 ， 以一種清晰 、具有感染力的語言說服對方，闡述并堅持自己主張的能力 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 10 08 06 04 02 考評者評述 考評者簽字： 日期 : 使 用填寫本考評表的說明 10．工作知識 有關(guān)某一特殊專業(yè)方面的知識水平 ， 即對 本職工 作各組成部分 ， 以及與其相關(guān)領(lǐng)域工作的認(rèn)識 水平 出色口較強(qiáng)口平?？谳^差口很差口 10 08 06 04 02 一、目的和要求 設(shè)計和使用本表格的目的在于：為考評人分析被考評人工作的完 成情況提供條件，幫助考評人 對下屬在工作中運(yùn)用知識和技能的情況進(jìn)行評價。采用這種績效分析 方法，目的是通過一對一的績效面談 ， 幫助被考評人對自己的缺點(diǎn)和不足有正確的認(rèn)識 ， 并提出 改善自己績效的措施和辦 法。 二、制定績效改善計劃的程序 1． 工作 績效評價要素與技能要求 。 表中所列舉的績效評價要素 ， 代表著 被考評者在承擔(dān)本崗 位工作任務(wù)時所必需的能力 。 在仔細(xì)閱讀對每一指標(biāo)的定義之后 ， 應(yīng)作出評定 (在口處打上記號 )。 在本表格的下端留有空格 ， 可以提出您自己認(rèn)為很重要 ， 但表格中未 體現(xiàn)出來的績效要素 (指標(biāo) )，請您一定要將與績效相關(guān)密切的指標(biāo)加進(jìn)來。 2． 工作績效分析與實例 。 本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被 考評人工作績效的具 體實例 ， 或者可觀察到的行為實例 。 這些實例 ， 均應(yīng)是與被考評人工作績 效有關(guān)系的言談和舉止 (在完成一項工作任務(wù)的時候 )。 3． 工作績效改善計劃 。 本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評人改善績效 的行動或措施 。本項 計劃最好是由考評人和被考評人通過面談來共同制定。此項計劃所提出的 行動和措施應(yīng)當(dāng)切合實 際具有可操作性 ， 并且明 確負(fù)責(zé)人 、 執(zhí)行人 、 檢查人 、 時間 、 期限 、 形象和進(jìn)度 ， 以及績效改善 計劃的實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程。 4． 績效討論 。 每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評人進(jìn)行 面談討論 。 討論的主 要目的是為有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進(jìn)行必要的回顧和 思考，以期找出問題的 根源所在，同時促使他們考慮采取何種措施改進(jìn)不良的工作績效。通過主 管與下屬之間的 共同討論 ， 共同制定出一個改善績效的行動方案 。 總之 ， 績效改進(jìn)計劃必須具有 現(xiàn)實性和可行性 ， 并且 在以后的工作中持之以恒，才能取得成效。 (三 )日清日結(jié)法 日清日結(jié)法即 OEC方法的具體實施程序和步驟是： 1．設(shè)定目標(biāo)。 OEC法也是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形成人人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系，同時每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。 公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業(yè)務(wù)部門則應(yīng)制定和推行周計劃，并將計 劃再細(xì)化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標(biāo)，每天對工作進(jìn)度和實際完成的情況進(jìn)行小結(jié)。公司的計劃有多種類型，如： (1)目標(biāo)型計劃 —— 為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執(zhí)行的過程便稱為項目管理； (2)例行型計劃 —— 經(jīng)常重復(fù)的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序； (3)問題型計劃 —— 以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 2．控制。 OEC中的 PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進(jìn)行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費(fèi)， 提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。 (如果沒有計劃，沒有總結(jié)，可能會出現(xiàn)某項工作沒有連續(xù)做，結(jié)果放置幾天之后就忘記的現(xiàn)象，致使工作停滯、效率低下。 ) 3．考評與激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。 (四 )評價中心技術(shù) 評價中心主 要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。 1．實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。實務(wù)作業(yè)是模擬某一個管理崗位，讓被考評者在一定的時間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書 (包括備忘錄、信函等 )的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。例如，讓參與者 (假設(shè)他是經(jīng)理 )處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內(nèi)作出批復(fù)；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或決斷。被考評者在限定的時間內(nèi)比如兩小時之內(nèi)完成作業(yè)后，由考評者對其作業(yè)的完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環(huán)境的 適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對待專業(yè)問題的認(rèn)識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。 2．自主式小組討論。被考評者參加一個多人以上的團(tuán)體討論會議，討論會可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或沒有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會者圍繞某些專 題進(jìn)行討論，并最終 作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和 組織發(fā)展、人事決策 、薪酬福利政策等等?？荚u人仔細(xì)觀察小組討論的互動 情況，如對各種問題 的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據(jù)與會者 的表現(xiàn)，對其人際關(guān) 系技巧、團(tuán)隊合作精神 、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)感染力、 個人魅力和影響力等作出評價。 3．個人測驗。在評價中心被考評者要完成數(shù)種測 驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督 導(dǎo)的態(tài)度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些 測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家里完成。 4．面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由 一人或多人主持的面談。面談的主要內(nèi)容 涉及個人職業(yè)生涯的設(shè)計和發(fā)展，主要是為了解其成長 背景、以往的經(jīng)驗、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來的期待、興趣及目標(biāo)等。 5．管理游戲。企業(yè)管理游戲是通過被考評者的某 種角色扮演或團(tuán)體討論，在一定的情景模 擬的 環(huán)境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織 能力，以及分析解決 問題的能力。管理游戲活動的內(nèi)容涉及市場競爭策略、 生產(chǎn)計劃與組織、商 品推廣與營銷、倉儲調(diào)運(yùn)與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多 領(lǐng)域問題。 6．個人報告。在評價中心，被考評者需要根據(jù)某 一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述 分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達(dá)能力和雄 辯能力。 評價中心技術(shù)的應(yīng)用實例： 杰洛斯莫克快餐公司，注冊資金 2億美元。 20世紀(jì) 90年代該公司迅 速擴(kuò)大。 最近兩 年增加的許多管理人員不能勝任工作，故需要一個更好的評估管 理才能的方法，于是建立了 員工評價中心。 自中心建立以來，召開了 22次 會議，共有 264名參與者。 其具體活動過程 和特點(diǎn)如下：每次會議有 12名參與者，在一個被隔離 的會議中心，呆上 1天半～2天。他們被確認(rèn) 為是這個地區(qū)有能力的餐廳經(jīng) 理，由其管理人員推 薦，自愿參加。每次會議有六個觀察人員，都是公司經(jīng) 理，并參加過上一屆 評價中心的活動，在會談技巧、行為觀察以及報告撰寫 方面接受過 4天的訓(xùn)練。 對參與者進(jìn)行 27個項目的評價，這些項目是在工 作分析的基礎(chǔ)上選出 來的，它包括計劃技術(shù)、下屬開發(fā)技巧、管理風(fēng)格、靈 敏性、對壓力的忍耐力及七種不同的人際溝通技巧。參與者 完成 7次 作業(yè)和一次私人會談。觀察者把個人評價與評價的結(jié)果報告結(jié)合起來，并反饋給參 與者及其管理人員。 結(jié)果報告很重要，但在提拔管理人才判斷上，在職行為 仍是最重要的因素之 一。雖然評價結(jié)果還沒生效，但管理層對評價中心的活 動反映良好。每次 會議的費(fèi)用是 5000～ 6000美元，不包括參與者的時間。 每一次會議的內(nèi)容與安排是： 參加前 ， 參與者填寫背景表格 ， 包括自我評估 、 職業(yè)生涯設(shè)計 。 管理者提供績效評價。 第一天，上午，參與者進(jìn)行個人會談，并準(zhǔn)備一次 7分鐘的口頭演說 (以 公司發(fā)展為內(nèi)容 )。下午 ， 在 5名監(jiān)考人員 、 2名觀察人員及 錄像機(jī)前面進(jìn)行演講 ， 提出自己的意見和建議 ， 由團(tuán)體討論評價 ， 全體參與人員把相互間的績效進(jìn)行排列；或者下午，分成兩組 (每組 6個人 )參加團(tuán)體制定方案的實習(xí)，再次排列、討論績效。晚上，討論下午的錄像內(nèi)容。 第二天 ， 上午 ， 參與者完成一項含 30個項目的實務(wù)作業(yè) 。 下午 ， 參加一項創(chuàng)作練習(xí) ， 其中用 3個小時寫一篇關(guān)于公司前景的小短文 。 晚上 ， 團(tuán)體從公司發(fā)展實例中抽出 4個案例進(jìn)行分析。第三天 ， 上午 ， 參與者討論其最初的實務(wù)作業(yè)績效 ， 以及團(tuán)體制定的方 案 。 中午會議結(jié)束 。 但觀察人員留下兩天討論其評價 ， 以求一致 ， 并撰寫結(jié)果報告。 第二單元績 效考評方法的應(yīng)用 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，掌握績效考評各種方法的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍，注意防止和克服各種考評的錯誤與偏差。 【知識要求】 績效考評方法在實際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下： 由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各 種各 樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響： 一、分布誤差 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好 和最 差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際 活動中，被考評單位的員 工往往出現(xiàn)不服 從正態(tài)分布的情形。常見的有三 種： (一 )寬厚誤差 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是