【文章內(nèi)容簡介】 型 ,一般將其分為三類 :即必須達到的目標 ,希望完成的目標和不予重視的目標 .其中 ,( B),對組織和決策是絕對重要的 ,完成它就意味著決策取得了成功 . A,希望完成的目標 B,必須完成 (達到 )的目標 C, 不予重視的目標 ,要注意 把目標建立在 (C )的基礎(chǔ)上 . A,需要 B,可能 C,需要和可能 ,對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定 .人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性 。人數(shù)太多則難以組織 .一般以 (B )人為宜 . A,5～ 10 B,10～ 15 C,15～ 20 ,它們包括 :(B ). A,共同的目標 ,相互的協(xié)調(diào) ,信息的交流 B,共同的目標 ,合作的意愿 ,信息的交流 C,共同的目標 ,合作的意愿 ,情感的溝通 韋 伯在本世紀早期提出了理想的組織模式 ,即 :所謂的 理想行政組織 .韋伯主要依據(jù) ( C)來描述他的理想的組織模式 . A,勞動分工 B,職權(quán)等級 C,權(quán)威關(guān)系 :組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是 (B ). A,職工的分工合作關(guān)系 B,權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 C,企業(yè)目標 ,權(quán)力 ,利益三者之間不可分割 ,必須是協(xié)調(diào)的 ,平衡的和統(tǒng)一的 .這就是組織工作中的(A )原則 . A,責(zé)權(quán)利相結(jié)合 B,分工協(xié)作 C,目標任務(wù) .經(jīng)研究發(fā) 現(xiàn) ,高層管理人員的管理幅度通常以 (A )較為合適 . A,4～ 8 人 B,6～ 8 人 C,8～ 10 人 .這就是授權(quán)的 (A )原則 .A A,因事設(shè)人 ,視能授權(quán) B,因人設(shè)職 ,視能授權(quán) C,任人唯賢 ,必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責(zé)范圍 ,亦即授權(quán)的 (A )原則 . A,明確責(zé)任 B,目標明確 C,權(quán)責(zé)對等 ,有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營 ,常常采用 (A )部門的方法 . A,按產(chǎn)品劃分 B, 按職能劃分 C,按專業(yè)劃分 ,以職位對人員的實際要求為標準 ,選拔 ,錄用各類人員 .這就是人員配備的 (A )原則 . A,因事?lián)袢? B,因人擇事 C,量才使用 ,人的差異是客觀存在的 ,一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上 ,才能干得最好 .因此 ,要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位 .這就是人員配備的 (B )原則 . A,因人設(shè)職 B,量才使用 C,因才施教 ,安排被選者擔(dān)任某個臨時性的 代理 職務(wù) ,以防止 彼得現(xiàn)象的發(fā)生 .這就是 (B )的培訓(xùn)方法 . A,職務(wù)輪換 B,臨時職務(wù) C,崗位學(xué)習(xí) ,它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類 ,即專權(quán)命令式 ,溫和命令式 ,協(xié)商式和參與式 ,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即 (C ). A,管理方格理論 B,權(quán)變理論 C,管理系統(tǒng)理論 ,主要包括 (C)等因素 . A,品德 ,學(xué)識 ,資歷 ,情感 B,品德 ,學(xué)識 ,能力 ,膽識 C,品德 ,學(xué)識 ,能力 ,情感 ,任務(wù)的方向 ,對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日常活動不加干預(yù) .這種領(lǐng)導(dǎo)方式被 稱作 效果管理 .它屬于 (C )領(lǐng)導(dǎo) . A,集權(quán)型 B,均權(quán)型 C,分權(quán)型 ,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán) .這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于 (C )領(lǐng)導(dǎo) . A,集權(quán)型 B,分權(quán)型 C,均權(quán)型 ,需要先識人 ,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力 .科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在 (B )等方面 . A,知人善任 ,任人唯賢 ,謙虛謹慎 B,知人善任 ,量才適用 ,用人不疑 C,以理服人 ,體貼下情 ,量才適用 ,不去直接處理 ,而是先擱一擱 ,去 處理其他問題 .這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是 (B ). A,不為法 B,轉(zhuǎn)移法 C,緩沖法 ,按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 2030%。而受到激勵的職工 ,其能力可發(fā)揮至 (C ). A,6070% B,7080% C,8090% .他認為 ,一般的人都是按照這個層次從低級到高級 ,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足 .這就是著名的 (B ). A,雙因素理論 B,需要層次理論 C,過程型激勵理論 ,防患于未然 ,這樣的控制活動 ,是控制的最高境界 ,即 (B ). A,現(xiàn)場控制 B,前饋控制 C,即時控制 (A ). A,正式組織 B,非正式組織 C,企業(yè)結(jié)構(gòu) ,回來的路上丟失了部分文件 ,致使總公司的指令不能及時被傳達 .由此造成的信息溝通障礙源于 (C ). A,溝通通道的選擇 B,外部環(huán)境的干擾 C,信息接受者的態(tài)度 ,知識和價值觀的影響 二 .判斷題 理的一項重要職能 ,它由三個基本要素構(gòu)成 ,即目標 ,結(jié)構(gòu)和關(guān)系 . 即目標 ,部門和關(guān)系 管理 所下定義中 ,可以得出這樣的結(jié)論 ,管理的對象就是組織及其各種資源 . 組織資源和組織活動 ,企業(yè)管理的重點在經(jīng)營 ,而經(jīng)營的核心是計劃 . 而經(jīng)營的核心是決策 ,計劃就是控制的基礎(chǔ) . 計劃就是控制的標準 ,是指組織活動達到組織目標的經(jīng)濟效益大小 . 是指組織活動達到組織目標的有效性 國的杰出代表 ,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響 ,被譽為 一般管理理論之父 . 被譽為 經(jīng)營管理理論之父 《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中 ,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論 ,因此被稱之為 組織理論之父 .他就是法國古典管理理論的代表 ——韋伯 . 他就是德國古典管理理論的代表 —— 韋伯 ,在共同的工作過程中 ,人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系 ,產(chǎn)生共同的感情 ,自然形成一種行為準則或慣例 ,要求個人服從 .這就構(gòu)成了 人的組織 . 這就構(gòu)成了 非正式組織 9.正式組織 與 非正式組織 的區(qū)別在于 ,正式組織 中以效率的邏輯為重要標準 . 正式組織 中以感情的邏輯為重要標準 ,被稱為經(jīng)驗教學(xué) . 被稱為案例教學(xué) ,他認為管理就是決策 .并將決策分為程序性決策和非程序性決策 ,他的研究重點是非程序性決策 . √ 權(quán)宜應(yīng)變 融各學(xué)派學(xué)說于一體 ,在美國等地遭到排斥 ,毫無價值 . 在美國等地風(fēng)行一世 ,有一定的實用價值 一般由戰(zhàn)略制定 ,戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成 . √ ,從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本 ,高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶 . 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能 ,認為不同的人 ,對同一事物的看法不同 ,是因為他們的智慧不同 . 是因為他們的心智模式不同 ,被稱為 數(shù)字化 的規(guī)劃 ,它就是預(yù)測 . 它就是預(yù)算 ,是企業(yè)計劃的重要 內(nèi)容 ,也是衡量企業(yè)實際績效的標準 . √ 德魯克提出 ,企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤 . 惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客 ,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來 ,是對管理學(xué)的重要貢獻 . 目標管理把以工作為中心 ,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來 ,實行 效益至上 . 目標管理強調(diào)成果 ,實行 能力至上 ,提出了新的業(yè)績評價方法 ,提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標的責(zé)任 ,并同其上司一起檢查這些目標的責(zé)任 . 提出下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標的責(zé)任 ,因此 ,企業(yè)在發(fā)展過程中 ,要強調(diào)企業(yè)的中長期目標 . 企業(yè)在發(fā)展過程中 ,要將短期目標與中長期目標相結(jié)合 50 年代中期出版了《管理革命》一書 ,提出目標管理思想 ,他強調(diào) ,影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標 . 出版了《管理實踐》 一書 ,目標期限要適中 .在大多數(shù)情況下 ,目標設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一 致 . √ ,管理者必須進行控制 .有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵 . 積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵 ,結(jié)合日本企業(yè)管理的特點 ,將目標管理理論賦予人性化的個性 ,形成自己的管理風(fēng)格 . 將目標管理理論賦予日本化的個性 . 對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是市場預(yù)測 ,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述 ,這就是經(jīng)濟預(yù)測 .它往往用于對事物遠期前景的 預(yù)測 . 依靠人的知識和經(jīng)驗 ,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述 ,這就是定性預(yù)測 ,如對未來幾個月的銷售量的預(yù)測等 . 定性預(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測 ,是為了解決現(xiàn)在面臨的 ,待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題 ,所以決策是行動的基礎(chǔ) .這就是決策的目標性特征 . 這就是決策的目標性特征 ,這樣才能保證決策方案切實可行 .這就是決策的科學(xué)性特征 . 這就是決策的可行性特 征 ,它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 ,而作出的帶有局部性的具體決策 .它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂 . 它主要由企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)制訂 ,可將其分為短期預(yù)測 ,中期預(yù)測和長期預(yù)測 .一般情況下 ,預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系 . 預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成反比例關(guān)系 ,能按原已規(guī)定的程序 ,處理方法和標準進行的決策 ,就是確定型決策 . 就是程序化決策 ,帶有全局性 ,長遠性的大政方針所作決策 .如企業(yè)方針 ,目標與計劃等 ,都屬于高層決策 . 如企業(yè)方針 ,目標與計劃等 ,都屬于戰(zhàn)略決策 ,決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握 ,也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預(yù)測 .因此 ,決策者不可能作出 最優(yōu)化 的決策 .亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則 . 亦即產(chǎn)生了決策的滿意原則 ,應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間 ,組織與社會 ,組織與其他組織之間的關(guān)系 ,在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上 ,把提高整體效用放在首位 ,實現(xiàn)決策方案的整體滿意 .這就是決策的綜合效益原 則 . 這就是決策的整體效用原則 ,在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合 ,就是管理學(xué)意義上的組織 .譬如某企業(yè) ,某協(xié)會等 . 在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合 ,就是一般意義上的組織 ,每個下級應(yīng)當接受上級的控制和監(jiān)督 .這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一 —職權(quán)等級 . √ ,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分 . 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系 .在正式組織中 ,其 成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系 ,以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點 . 在正式組織中 ,其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系 ,由于工作關(guān)系 ,興趣愛好 ,血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的 ,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團體 . 具有共同情感的團體 ,法約爾 ,韋伯等人的觀點 ,提出了十五條組織原則 . 提出了八條組織原則 ,提出了健全組織工作的八項基本原則 . 提出了健全組 織工作的十五項基本原則 ,管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系 .也就是說 ,當組織規(guī)模一定時 ,管理幅度與管理層次成正比關(guān)系 . 管理幅度與管理層次成反比關(guān)系 ,主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素 .因為在管理幅度不變時 ,組織規(guī)模與管理層次成正比 .規(guī)模大 ,層次多 ,則呈高層型結(jié)構(gòu) 。反之亦然 . √ .從組織成長的不同方式來看 ,如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的 ,則分權(quán)程度較高 . 則集權(quán)程度較高 ,也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一 .規(guī)模越大 ,管理層次和管理部門越多 ,為了提高管理效率 ,集權(quán)程度就應(yīng)高些 。相反亦然 . 為了提高管理效率 ,分權(quán)程度就應(yīng)高些 ,要視具體情況而定 .一般而言 ,高層主管一般采用外源渠道 . √ .該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力 ,就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn) . 就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)輪換 論 ,強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式 ,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者 ,被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同 . √ ,應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu) ,即由不同的知識水平的人 ,按照一定的比例排列組合而成 .一般而言 ,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層 ,基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗 . 職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層 ,基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識 ,你不妨靈活適時地運用 逆向思維 來個 換位 思考 ,換個角度看問題 ,也許就能找到一條解決問題的捷徑 .亦即所謂的逆向思維法 . 亦即所謂的換位法 產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點 ,常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn) ,對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高 ,技術(shù)權(quán)力要求分散 ,適于采用分權(quán)式組織形式 . √ ,產(chǎn)品品種少 ,主要進行標