【文章內容簡介】 指將企業(yè)中原有的普通職員提拔成經理或者其他。利用這種方法使得管理層人員對員工有一個長期觀察的機會，對員工的綜合素質都比較了解，而且可以快速令空缺的崗位得以填補。 與此同時內部提拔可以節(jié)約成本，相比之下，企業(yè)進行外部招聘的費用很高，因為求職者通常會提出比公司同等級別員工更高的薪水要求。組織內部的員工更有 能力勝任空缺的職位，因為有些工作看起來很平常，卻需要那些熟悉組織人員、工作程序、政策以及組織文化的人去做，這樣以來也就省去了就業(yè)前期培訓上網(wǎng)的流程，能夠為公司節(jié)約相應的經費。 為提高員工綜合素質與管理能力，打造學習型企業(yè)，蘇寧電器建立了企業(yè)文化、業(yè)務能力與領導力三大培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、 E— Learning自學以及廠商聯(lián)合人才培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現(xiàn)代化的培訓基地，年培訓人次達 10多萬。 從材料我們看出蘇寧電器使用了外部招聘中校園招聘。這 種方法主要是組織招聘人員參加校園招聘會、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招聘人員，需雙方直接見面，雙向選擇。另外需要提到的是：在校園招聘中要注意的是學生往往都為自己做了精美的簡歷，往往風格萬千，不利于在短時間內做初步篩選，所以企業(yè)應該準備自己的招聘申請表，并且最好是專門為校園招聘設計一個招聘申請表。同時，校園招聘其實也是一個宣傳的好機會，因此招聘人員一定要有充分的準備，給學生留下一個好印象，提高組織的美譽度。 雖然對外招聘給企業(yè)帶來了一定的經濟流出，但是它也有它的好處： 9 (1)為企業(yè)引進需要的人才。 (2)引進新 思想、新觀點。大學生剛剛步入社會，較為積極有活力，工作有激情，這就給組織增加了新氣象。同時，在這種新氣象的沖擊下，給老員工一定的壓力，有利于促使組織內部形成良性競爭。 (3)樹立組織的良好形象。在人力資源的各個環(huán)節(jié)中，只有招聘可以幫助企業(yè)樹立良好的形象。照片人員是否熱情，是否具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，都能直接影響眾多求職者對企業(yè)的印象。招聘是企業(yè)向公眾展示自己的一個絕好的機會。 蘇寧電器的人才培養(yǎng) 從其“ 1200工程“和”百名店長工程“等相關信息我們還可以看出蘇寧電器為新引進的應屆畢業(yè)生制定了培訓培養(yǎng)計 劃。這個計劃主要包括四項流程，從而完成從“社會人”到“蘇寧人”的完美蛻變― ○ 1 格式化－ 企業(yè)文化關：為了讓新員工能夠快速理解企業(yè)的文化和價值觀，并切實的轉變?yōu)槿蘸蠊ぷ髦械穆殬I(yè)習慣、標準，新員工必須參加集中的高密度企業(yè)文化學習，理解的接受，不理解的先接受再理解。這一過程盡可能“抹掉”員工之前的職業(yè)觀星，猶如隊計算機硬盤進行格式化一樣。 ○ 2 培訓考試－制度流程關：過了企業(yè)文化關后，新員工由個執(zhí)行部門進一步培訓，幫助其了解公司的各項流程標準。我們認為，只有嚴格執(zhí) 行流程標準制度，才能百分百地為顧客提供優(yōu)質服務。為了保證培訓效果，在這些學習和培訓后，新員工還要參加嚴格的考試，未通過者很有可能被淘汰出局 ○ 3 輪崗實習－經驗技能關：在這個流程中，新員工會被分派到四大終端（連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）輪崗實習四個月，與消費者直接接觸。這個過程中，還要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮，在執(zhí)行過程中對企業(yè)文化、具體的業(yè)務流程和崗位職責作進一步的熟悉了解。 ○ 4 傳、幫、帶— 強化經驗與技能在蘇寧，老員工還有一項不可推 卸的責任 — 當師傅。他們必須點對點、人對人地知道、教練、督促新員工，幫助他們快速地融入到組織中成為真正的“蘇寧人”。 蘇寧電器對新進員工的培訓培養(yǎng)計劃有著極其重要的意義： (1)使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關信息，開始適應組織環(huán)境。 (2)明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 (3)建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。 (4)新員工導向培訓是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法。組織社會化是指使新員工轉變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。 10 (5)為招 聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供了信息反饋。 蘇寧電器的績效評估與考核 建立評估考核制度體系 績效考核是企業(yè)經營管理工作中的一項重要任務 ,是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉、實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標所必需的一種管理行為 。蘇寧電器的評估考核制度充分體現(xiàn)了績效考核的重要性： (1)對員工進行全面考評 各崗位采取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。 (2)量化考核、個性化考核 量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業(yè)務崗位等系列化的制度。 (3)標準化的績效考核指標 A、公司總部管理崗位人員：參照考核指標的全國匯總值考核。 B、地區(qū)總部人員：以管轄所有大區(qū)的指標匯總值進行考核。 C、大區(qū)管理崗位人員： ：按大區(qū)所轄全部公司指標匯 總值考核； （除售后體系、物流體系、客服體系人員）：按照所在地公司與大區(qū)所轄其它公司指標加權值進行考核，加權比重為 4： 6； ：地區(qū)配送中心負責人及地區(qū)管理部人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；大區(qū)其它人員按所在地公司指標值考核； ：客戶服務中心負責人、服務監(jiān)管組人員和會員管理組人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；受理組和回訪組人員按所在地公司指標值考核。 D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標值考核。 E、連鎖店管理崗 位人員： ：按所在連鎖店指標值考核； 11 ：按連鎖店所在公司指標值考核； F、售后體系（職能類）：按售后體系指標值考核。 ：按照售后公司經營指標的全國匯總值考核； ：地區(qū)售后服務中心負責人和地區(qū)管理部人員按地區(qū)管轄公司的指標匯總值考核；地區(qū)售后服務中心其它人員按所在地公司指標值考核； （包括售后網(wǎng)點管理崗位人員）：按所在公司的考核指標值考核。 G、對于上級兼職下級的人員，按就高原則進行考核。對于跨體系兼職人員，如 所兼兩體系基本考核指標不同，按 1:1比例指標加權考核；對于同兼服務體系和其它職能體系的管理人員，以職能和售后指標加權值考核，權比為 1:1 (注：以上所述銷售指標、毛利指標均屬電器經營指標，售后體系的考核指標均取售后公司的經營指標值；職能類各體系（除售后體系）和大區(qū) /子公司負責人的凈利指標取電器和售后的凈利總和。） 考核流程與結果的管理 績效考核的重要性不僅僅停留在其形式與內容的多樣性，同時也應注重過程與結果的有效管理，蘇寧電器在這方面也有著嚴格的制度，從而避免了行而無果的尷尬： 考核流程： (1)每一考核年度由公司制定被激勵對象的年度工作業(yè)績目標，并與被考核個人簽訂年度崗位目標責任書，報薪酬與考核委員會備案。 (2)公司財務規(guī)劃中心與人力資源管理中心每月跟蹤匯總考核數(shù)據(jù)，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。 (3)考核年度結束后由薪酬與考核委員會工作組負責具體考核操作，統(tǒng)一制作表格，對被考核人進行工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力評估、打分，并出具《績效考核評估意見》，報薪酬與考核委員會最終審核通過。 (4)工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力的權重分別為 70%、 30%。 考核結果管理 (1)考核指標和結果的 修正 考核期內如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影響被考核人工作業(yè)績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標和考核結果進行修正。 12 (2)考核結果反饋 被考核人有權了解自己的考核結果，董事會薪酬與考核委員會工作組應在考核結束后五個工作日內向被考核人通知考核結果。 (3)考核結果歸檔 考核結束后，考核結果作為保密資料歸檔案保存。 蘇寧電器的激勵措施 在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性 ，這些激勵手段中不僅包含物質層次的獎賞還囊括了精神方面的激勵。 (1)員工 日常 激勵 小額激勵 為充分激勵集團員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為 50 元、 100元、 200元三等。 出國考察 獎勵敬業(yè)投入、優(yōu)秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節(jié)身心，以更好的工作狀態(tài)投入到工作中。 旅游：主要是獎勵所有業(yè)績優(yōu)秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節(jié)慶后安排，加強地區(qū)間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，在緊張工 作之余讓員工身心得到放松。 (2)股權激勵 — 管理層期權激勵 蘇寧于 2021年 8月正式推出股權激勵計劃。 2021年 12月 23日包括副董事長孫為民、總裁金明在內 248位管理層人員獲得的 8469萬股期權完成了授予登記工作。這次股權激勵覆蓋的范圍不僅包括總部主要機構，如營銷總部、服務總部、連鎖發(fā)展總部、財務總部等主要高管，而且覆蓋了包括北京、上海、廣州、杭州等幾乎所有分公司的主要管理層，甚至連廣州天河門店店長也在激勵范圍內。 這次股權激勵孫為民等 5位核心高管所占比例不到 15%，而其他的 243名管理人員則得到了 85%，而應屆大學生梯隊計劃中的 1200 工程一期－三期中已經成為核心經營管理骨干的部分員工，以及核心技術骨干人員被授予期權的人員數(shù)量達到 97名，意在為未來 10年發(fā) 13 展級奠定團隊基礎。 (3)授予員工恰當?shù)臋嗬? 現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。 首先 權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔谩?其次 授 權后，不要