【文章內(nèi)容簡介】 定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備階段 評價(jià)階段 操作組對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價(jià) 在對各部門進(jìn)行評價(jià)前，由各部門代表介紹部門各崗位的基本情況 對該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價(jià) 對已經(jīng)進(jìn)行評價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論 完成一個(gè)部門后，對該部門的各崗位評價(jià)結(jié)果進(jìn)行排序 進(jìn)行下一個(gè)部門的評價(jià) 完成所有的崗位評價(jià)后，對全部崗位進(jìn)行排序 對其中不合理的部分崗位重新進(jìn)行評價(jià) 完成所有的崗位評價(jià)工作 總結(jié)階段 第四章 運(yùn)用崗位評價(jià)需要注意的問題 崗位評價(jià)具有良好的可擴(kuò)展性，在以下情況都會(huì)用到崗位評價(jià)：（ 1） 隨著公司的發(fā)展，當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時(shí)，需要對這些新增加的崗位進(jìn)行評價(jià)；（ 2） 對有關(guān)工資結(jié)構(gòu)從總體上不滿或經(jīng)常發(fā)生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報(bào)酬，或給予不同工作同樣的報(bào)酬，或者報(bào)酬上的差別并不反映實(shí)際工作量的差別；（ 3）新設(shè)備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內(nèi)容，必須建立新的工資結(jié)構(gòu)才能使受此影響的員工獲得公正的報(bào)酬 ；（ 4） 在組織結(jié)構(gòu)變化（如機(jī)構(gòu)合并）之后必須建立新的工資結(jié)構(gòu)，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結(jié)構(gòu) 。 要注意的是崗位評價(jià)要根據(jù)崗位工作內(nèi)容變化情況進(jìn)行調(diào)整，評價(jià)采用的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況作 增減修正； 工資結(jié)構(gòu)中的崗位評價(jià)部分在總工資結(jié)構(gòu)比例一般會(huì)根據(jù)組織發(fā)展的階段、對各類人才需求的差異等因素進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整 同時(shí)，崗位評價(jià)這種方法本身也存在局限性。這種評價(jià)有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價(jià)方法的一個(gè)“先天性”的缺陷，因?yàn)樵谠瓌t中就已經(jīng)明確表明這種評價(jià)方法評價(jià)的是工作的崗位，而不是在這個(gè)崗位上工作的人。但是在實(shí)際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強(qiáng)調(diào)崗位可能會(huì)影響人們的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)“以人為本”的時(shí)代。但是我們認(rèn)為，從崗位評價(jià)結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上 的管理更加科學(xué)，我們必須對崗位作出一個(gè)評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎(jiǎng)勵(lì)等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強(qiáng)調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。 第五章 崗位評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 崗位評價(jià)結(jié)果只是反映了不同崗位的價(jià)值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價(jià)結(jié)果到具體每個(gè)崗位的工資數(shù)額出臺(tái)還有許多的工作要做，崗位評價(jià)之后需要將崗位評價(jià)得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的崗位工資，這樣才有實(shí)用價(jià)值。 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是崗位評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用過程，工資結(jié)構(gòu)線（如左圖 ）是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對價(jià)值與其對應(yīng)的崗位工資之間的關(guān)系。在實(shí)際操作中，每一崗位都有一種獨(dú)特的工資，就會(huì)給工資的發(fā)放與管理帶來許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級（如右圖），形成一個(gè)工資等級系列。 工資線 c 工資線 b 工資線 a 1000 800 600 200 400 崗位價(jià)值 崗位工資 崗位評價(jià)分?jǐn)?shù) 崗位工資數(shù) 工資等級系列 1 2 3 4 5 最高工資 最低工資 工資線 工資結(jié)構(gòu)線舉例 工資等級劃分圖 附表一：崗位評價(jià)因素定義與分級表 1 責(zé)任因素（ 400） 等級 分?jǐn)?shù) 0 1 2 3 4 因素定義： 指在不確定的條件下 ,為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的 責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn) 無任何風(fēng)險(xiǎn)。 僅有一些小風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，不會(huì)給公司造成多大的影響。 有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。 有較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，會(huì)給公司帶來較嚴(yán)重的影響。 有極大風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)使公司發(fā)生經(jīng)營危機(jī)甚至倒閉。 0 20 40 60 80 1 2 3 4 5 6 因素定義： 指在正常工作狀態(tài)下，因 工作疏忽 而造成成本、費(fèi)用、利息等額外損失所承 擔(dān)的責(zé)任。其責(zé)任大小，由損失金額的多少作為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值為計(jì)量單位 不可能造成成本費(fèi)用方面的損失或損失金額少于 100 元 損失金額在 100 元以上， 500 元以下 損失金額在 500 元以上， 2020 元以下 損失金額在 2020 元以上， 5000 元以下 損失金額在 5000 元以上， 10000 元以下 損失金額在 10000 元以上 5 10 15 20 30 40 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任大小根據(jù)參與 決策的層次 高低作為判斷基準(zhǔn)。 工作中 常做一些小的決定，一般不影響他人 工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般員工 工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策 工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商方可 工作中需要參與最高層決策 5 15 20 30 50 0 1 2 3 4 5 6 因素定義： 指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)管理職責(zé)。其責(zé)任大小根據(jù)所直接或間接領(lǐng)導(dǎo)管理的人員 數(shù)量和層次 進(jìn)行判斷。（ 3個(gè)基層員工可以折合成一個(gè)基層管理人員， 3個(gè)基層管理人員可以折合成一 個(gè)中層管理人員） 注： 基層管理人員指車間工段長，中層管理人員指的是部門經(jīng)理或分廠廠長（正 /副職），高層管理人員指的是公司副總級以上人員。 不指導(dǎo)、監(jiān)督任何人 領(lǐng)導(dǎo)管理 3 個(gè)以下基層員工 領(lǐng)導(dǎo)管理 4－ 7 個(gè)基層員工，或者 12 個(gè)基層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 8－ 17 個(gè)基層員工，或者 3 個(gè)基層管理人員，或者 1 個(gè)中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 4 個(gè)以上基層管理人員，或者 2 個(gè)中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 3 個(gè)以上中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理的崗位中有高層管理人員 0 6 12 18 24 30 40 0 1 2 3 4 因素定義： 指在正常工作中，需要指導(dǎo)或與各部門合作以順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動(dòng)。其責(zé)任大小以協(xié)調(diào)對象所在 層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果 作為判斷基準(zhǔn) 不需要與任何人進(jìn)行協(xié)調(diào)。若有，也是偶爾與本部門的一般員工 僅與本部門員工進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進(jìn)行一些個(gè)人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利一般不會(huì)影響自己或他人正常工作 與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不利會(huì)影響雙方的工作 幾乎與公司所有一