【文章內容簡介】 贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。 她強調道，作為失去至愛者的經理人和同事，應向他們伸出援助之手。 TCF的臨時運作總監(jiān) Diana Cunningham（戴安娜）補充說： 人們十分害怕這種情感或個人關系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己的愛子，他們會心存感激。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 110 頁 伸出援手 的確，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。所以，盡管你 覺得不自然，但笨拙的關心總好過漠無反應。 經理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。 在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會沖著無能為力的醫(yī)生發(fā)火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如?；驅ζ渫纯嗖宦劜粏?。另外，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的話感到愧疚不已。 他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節(jié)假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡魂。作為上級，對此應靈活處理，而且要留心員工有無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。 缺失的環(huán)節(jié) 亞利桑那州 Ottawa University（編者譯：渥太華大學）的助理教授兼勞資關系項目主任 Bob Obrestein（鮑勃）說道，工作環(huán)境中所缺少的環(huán)節(jié)是，找出悲傷 員工與生產效率的關系，找出如何充分提高員工的生產效率并幫助員工恢復其原來的正常生活。 多數企業(yè)認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好， 他解釋說， 經理可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助，借以 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 110 頁 讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。他們可以找到能幫助他們的支持團體。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。 因此，經理們需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值 觀念和目標提供了更為堅實的基礎。人力資源部要重新審視企業(yè)和社區(qū)的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華，而不會為此毀掉一生。 給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創(chuàng)傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。喪失摯愛固然沉痛，只要經理人富有同情之心，對員工的痛苦表現(xiàn)出應有的關心、靈活性和尊重，就會使員工受益匪淺。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。 該與員工靠多近？ 現(xiàn)代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧 與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關重要。作為經理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。 日益引起關注。如果把經理人對個人生活的態(tài)度看作一個連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務以致令員工感到隱私權受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。 而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補 救了才來一次總爆發(fā)）。 員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關注， 紐約 People Management Inc.（編者譯： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 110 頁 員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任 Rhonda Steeg（朗達）說， 當今的生活日益復雜，經理人越來越有理由要介入和干預員工個人的問題。 心理學家 Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家叫 Health Companies Group（編者譯：健康企業(yè)集團）的管理顧問公司主要負責人。他認為這個問題當屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說 ： 企業(yè)需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系。 羅森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權力和授權賦能。他說： 員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權威。 因而，當管理層想介入員工個人生活領域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復。反之亦然。 業(yè)績問題。許多具體領域都存在這些問題：個人健康資料事關企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦 公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？ 羅森說： 最終，我認為，要是關系到業(yè)績，上級就有權在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內他們必須是成熟的業(yè)務伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務原因。 也有人認為管理層與員工應保持一定距離，時代周刊（ Time）亞洲版的督印人 John Mar（約翰）就是其中一名。他說： 只要不影響業(yè)績，我認為一名好經理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事 39。應知道 39。 的少之又少。以我的經驗，人們很擅 長處理這些事，經理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風風雨雨，也就聽其自然。 約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 110 頁 最要緊的是工作業(yè)績，而不是你的工作風格、背景或家庭。 Adam Gardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的 More Balls Than Most（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說： 我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、 室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。 這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛 30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有 4個員工超過 30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說： 這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。 談到個人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當然是婚姻、約會習慣等。但是，經理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產 率，回答可能是否定的。 一家大報的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時需要步步為營。她說 : 如果某人一周內三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。 培養(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達認為，經理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭?。她說： 身旁有個協(xié)助員工計劃很重要。 但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。 一 些經理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。 Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經營一家有 12名員工的公共關系代理機構。他說： 在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關于他們個人事情的建議。但你必須掌握 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 110 頁 好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。 獨立會議策劃人 Bonnie Wallsh（邦尼）說： 讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。 尊重隱私權是一項寶貴的資產。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃， 將來他們很可能在工作上報你以梨。 加德納堅持認為，如果問得唐突，應該允許員工避而不談。他說道： 如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說 39。加德納，唔…… 沒什么 39。并且也不會因此而丟了工作。 經驗之談 在考慮員工的個人生活時，應注意以下幾點： 評價自己的風格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？ 確保獎勵以業(yè)績?yōu)榛A，而不是盯著個人問題。 了解關于經理與員工關系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。 營造這樣一種辦公氛圍：讓員工 樂意與你分擔問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。 與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯。 基層主管管理原則 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 110 頁 1．工作應該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。 2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權力，但也必須承擔工作做得不好的責任。比如，一個基層主管有權要求一名工作人員裝載一輛貨車，但 是如果貨車沒有按標準裝載，責任就要由管理人負擔。 3．管理者要負責在勞動者之間建立起信心，但他們反過來必須對自己忠誠。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠與合作，你自己首先要忠誠并且樂于合作。 4．一個人只能有一個老板。費伊爾把這稱作統(tǒng)一領導。實踐證明：如果一位員工聽命十幾個上司。混亂和沖突就將發(fā)生。 5．每個組織只能有一個主要計劃、一套壓倒一切的目標。比如，當公司的整體信譽就是準時發(fā)貨，而供應部門以較低價格從不可靠的供應商那里購買原材料造成生產部門的產出不能按時完成時，統(tǒng)一指揮 就被打亂了。 6．為遵守統(tǒng)一指揮的原則，費伊爾堅持認為所有個人，尤其是管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。費伊爾解釋到，如果有職權的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。 7．工資和獎金應該反映出每個人的努力狀況、每個人對組織。目標的貢獻大小，這是很重要的。費伊爾有個新觀點，他認為員工應按個人價值獲取報酬，而不是按照傾向于給員工施恩惠的管理者的想象。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 110 頁 8．命令和指示應該按照從較高層管