【文章內(nèi)容簡介】 贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。 她強調(diào)道，作為失去至愛者的經(jīng)理人和同事，應(yīng)向他們伸出援助之手。 TCF的臨時運作總監(jiān) Diana Cunningham（戴安娜）補充說： 人們十分害怕這種情感或個人關(guān)系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己的愛子，他們會心存感激。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 110 頁 伸出援手 的確，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。所以，盡管你 覺得不自然，但笨拙的關(guān)心總好過漠無反應(yīng)。 經(jīng)理人學(xué)會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關(guān)。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。 在憤怒階段，他們可能會責(zé)怪死者棄他們而去，可能會沖著無能為力的醫(yī)生發(fā)火，責(zé)怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如?；?qū)ζ渫纯嗖宦劜粏?。另外，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的話感到愧疚不已。 他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節(jié)假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡魂。作為上級，對此應(yīng)靈活處理，而且要留心員工有無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。 缺失的環(huán)節(jié) 亞利桑那州 Ottawa University（編者譯：渥太華大學(xué)）的助理教授兼勞資關(guān)系項目主任 Bob Obrestein（鮑勃）說道，工作環(huán)境中所缺少的環(huán)節(jié)是，找出悲傷 員工與生產(chǎn)效率的關(guān)系，找出如何充分提高員工的生產(chǎn)效率并幫助員工恢復(fù)其原來的正常生活。 多數(shù)企業(yè)認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經(jīng)仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好， 他解釋說， 經(jīng)理可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助，借以 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 110 頁 讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。他們可以找到能幫助他們的支持團體。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。 因此，經(jīng)理們需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值 觀念和目標提供了更為堅實的基礎(chǔ)。人力資源部要重新審視企業(yè)和社區(qū)的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華，而不會為此毀掉一生。 給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創(chuàng)傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。喪失摯愛固然沉痛，只要經(jīng)理人富有同情之心，對員工的痛苦表現(xiàn)出應(yīng)有的關(guān)心、靈活性和尊重，就會使員工受益匪淺。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。 該與員工靠多近？ 現(xiàn)代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧 與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關(guān)重要。作為經(jīng)理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。 日益引起關(guān)注。如果把經(jīng)理人對個人生活的態(tài)度看作一個連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務(wù)以致令員工感到隱私權(quán)受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。 而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補 救了才來一次總爆發(fā)）。 員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關(guān)注， 紐約 People Management Inc.（編者譯： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 110 頁 員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任 Rhonda Steeg（朗達）說， 當(dāng)今的生活日益復(fù)雜，經(jīng)理人越來越有理由要介入和干預(yù)員工個人的問題。 心理學(xué)家 Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家叫 Health Companies Group（編者譯：健康企業(yè)集團）的管理顧問公司主要負責(zé)人。他認為這個問題當(dāng)屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說 ： 企業(yè)需要員工對自己的行為擔(dān)負更多的責(zé)任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔(dān)負更多職責(zé)，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系。 羅森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權(quán)力和授權(quán)賦能。他說： 員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權(quán)威。 因而，當(dāng)管理層想介入員工個人生活領(lǐng)域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復(fù)。反之亦然。 業(yè)績問題。許多具體領(lǐng)域都存在這些問題：個人健康資料事關(guān)企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦 公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？ 羅森說： 最終，我認為，要是關(guān)系到業(yè)績，上級就有權(quán)在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內(nèi)他們必須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務(wù)原因。 也有人認為管理層與員工應(yīng)保持一定距離，時代周刊（ Time）亞洲版的督印人 John Mar（約翰）就是其中一名。他說： 只要不影響業(yè)績，我認為一名好經(jīng)理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事 39。應(yīng)知道 39。 的少之又少。以我的經(jīng)驗，人們很擅 長處理這些事，經(jīng)理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風(fēng)風(fēng)雨雨，也就聽其自然。 約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 110 頁 最要緊的是工作業(yè)績，而不是你的工作風(fēng)格、背景或家庭。 Adam Gardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的 More Balls Than Most（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說： 我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、 室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。 這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛 30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有 4個員工超過 30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說： 這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。 談到個人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當(dāng)然是婚姻、約會習(xí)慣等。但是，經(jīng)理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經(jīng)歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產(chǎn) 率，回答可能是否定的。 一家大報的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時需要步步為營。她說 : 如果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。 培養(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達認為，經(jīng)理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭Ｋf： 身旁有個協(xié)助員工計劃很重要。 但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。 一 些經(jīng)理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。 Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營一家有 12名員工的公共關(guān)系代理機構(gòu)。他說： 在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關(guān)于他們個人事情的建議。但你必須掌握 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 110 頁 好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。 獨立會議策劃人 Bonnie Wallsh（邦尼）說： 讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。 尊重隱私權(quán)是一項寶貴的資產(chǎn)。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃， 將來他們很可能在工作上報你以梨。 加德納堅持認為，如果問得唐突，應(yīng)該允許員工避而不談。他說道： 如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說 39。加德納，唔…… 沒什么 39。并且也不會因此而丟了工作。 經(jīng)驗之談 在考慮員工的個人生活時，應(yīng)注意以下幾點： 評價自己的風(fēng)格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？ 確保獎勵以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，而不是盯著個人問題。 了解關(guān)于經(jīng)理與員工關(guān)系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。 營造這樣一種辦公氛圍：讓員工 樂意與你分擔(dān)問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。 與員工進行私人交談時，應(yīng)謹慎，謹防出錯。 基層主管管理原則 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 110 頁 1．工作應(yīng)該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責(zé)登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。 2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但也必須承擔(dān)工作做得不好的責(zé)任。比如，一個基層主管有權(quán)要求一名工作人員裝載一輛貨車，但 是如果貨車沒有按標準裝載，責(zé)任就要由管理人負擔(dān)。 3．管理者要負責(zé)在勞動者之間建立起信心，但他們反過來必須對自己忠誠。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠與合作，你自己首先要忠誠并且樂于合作。 4．一個人只能有一個老板。費伊爾把這稱作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。實踐證明：如果一位員工聽命十幾個上司?；靵y和沖突就將發(fā)生。 5．每個組織只能有一個主要計劃、一套壓倒一切的目標。比如，當(dāng)公司的整體信譽就是準時發(fā)貨，而供應(yīng)部門以較低價格從不可靠的供應(yīng)商那里購買原材料造成生產(chǎn)部門的產(chǎn)出不能按時完成時，統(tǒng)一指揮 就被打亂了。 6．為遵守統(tǒng)一指揮的原則，費伊爾堅持認為所有個人，尤其是管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。費伊爾解釋到，如果有職權(quán)的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。 7．工資和獎金應(yīng)該反映出每個人的努力狀況、每個人對組織。目標的貢獻大小，這是很重要的。費伊爾有個新觀點，他認為員工應(yīng)按個人價值獲取報酬，而不是按照傾向于給員工施恩惠的管理者的想象。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 110 頁 8．命令和指示應(yīng)該按照從較高層管