【文章內(nèi)容簡介】 開發(fā)過程，又沒有成熟和過硬的職能部門或項目管理技巧以克服無組織性。這是個非正式或隨意性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。項目的組織、管理沒有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來壓力，就會隨意成立或改變不同的專門小組。在這種被動的環(huán)境中，資源往往流向管理人員注意到哪 些項目。這些應(yīng)急措施通常是針對某一問題或客戶投訴。沒有一個改進和衡量進展的過程，只有個人從中學(xué)到一些新東西，而公司的整體財務(wù)狀況是衡量開發(fā)過程是否成功的唯一工具。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過程。 處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。單個項目開發(fā)周期的長短無 法預(yù)料，但總體開發(fā)時間往往拖得非常長，因此，相當多的項目最終無法完 成。管道的測量沒有記錄。如果有記錄，就會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于 非開發(fā)性活動，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。 6 多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進入第一階段或通過第一階段，但是有 相當一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點。一些零階 段的公司部有某一強項（如工程方面）及幾個弱項（如生產(chǎn)和市場部門）。例 如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公 司將其某一新產(chǎn)品推向市場。一些處于第一階段的公司可能因為忽略了開發(fā)活 動，原先已形成的結(jié)構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。 處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進其職能部門的 弱 點。同時制定一些新產(chǎn)品開發(fā)活動所涉及的原則，如基本的項目管理技巧等。 如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開發(fā)及項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會進 入第一階段。如果它能加大產(chǎn)品開發(fā)力度，跨部門改進產(chǎn)品開發(fā)的過程，則它 有可能直接進入第二階段，但所做的努力和所負的責任不應(yīng)有一絲松懈。 第一階段 第一階段的主題是職能部門的有效管理。零階段的問題在于特定職能部門 的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長并逐步實行正規(guī)化運作，這些難題便迎 刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部 門發(fā)展和 應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為 單位的。由于更多地強調(diào)職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司 往往將大量的精力用于各個部門間的溝通上。 產(chǎn)品開發(fā)被視為職能部門的責任。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開發(fā)部或市場部對產(chǎn)品開發(fā)負全責。在另一些公司里，產(chǎn)品開發(fā)的主要責任在不同時期落在不同的職能部門上。從一個部門轉(zhuǎn)移到另一部門的責任交接點上往往是矛盾重重和問題成堆，簡直成了部門之間的“戰(zhàn)場”，尤其是當一個部門將責任以“扔過墻去”的方式轉(zhuǎn)到另一部門時，更是如此。 這樣，某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去”。“扔過墻去”的方法在第一階段很普遍，因為畢竟開發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。 企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時，它們制定詳細的流 程文件以捕捉每項職能部門的責任及跨部門的依托關(guān)系，但往往由于過分復(fù)雜 和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在了詳細說明各部門的共同職 責上，而沒有花在尋求簡化部門間相互配合的方法上。 有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒 這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn) 工程師承擔部分開發(fā)工程師的職責， 以保證項目啟動前能完成各項任務(wù)。有一家公司的文檔編制組在不知不覺中承 擔了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫的任務(wù)，而這樣的編寫在開發(fā)過程中是很籠統(tǒng)的，所以 也從來沒有確定下來。 7 在第一階段，項目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺乏專一性 和連貫性，項目經(jīng)理也沒有恰當?shù)匕l(fā)揮作用。從一個項目到另一個項目，攻關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進入職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。一旦 他們的工作重心稍有轉(zhuǎn)移，項目管理者們便毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。 處于第一階段的公司傾向于使 用負責相對較弱項目的經(jīng)理。他們的角色更 象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。有時我們將這類管 理者稱為“我是克勞狄”式的項目經(jīng)理，他們會如實記錄羅馬被焚燒的全過 程，而不為大火所動，他們只會記錄項目的歷史，卻不會有力地影響其進程。 這一階段中的計劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再 隱瞞，只在萬不得己時才告訴管理者。由于項目的責任人常常變化，計劃進度 便常常只包括開發(fā)項目的一部分。制定各職能部門進度表的人似乎與項目一開 始時設(shè)制的總體進度表沒有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進度 計劃缺乏完整性，也 得不到及時的補充或修正。實際計劃進展沒有及時地向管理層匯報，因為沒有 人對此負有全責。當我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項目進展計劃 時，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？” 由于職能部門所擁有的權(quán)利和責任往往比項目開發(fā)組多，貢任的劃分就變得很模糊。當我們分析第一階段項目開發(fā)受阻的企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責任隨著項目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。一個職能部門作出的決定到了下一個部門便被否決了。每次責任的移交成了重新界定項目的機會。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠遠超過其對公司或項目 的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為??”或“工程部的看法是??”，或“生產(chǎn)部覺得?? ”。 處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個簽字把關(guān)的程序。這是一項費時 且頗具政治傾向的活動。一項已簽字通過的決定在任何一個關(guān)鍵的部門可能會 遇到私下抵觸。此外，整個程序沒有任何時間壓力。一旦出現(xiàn)問題，如對某一 產(chǎn)品的看法不一致時，逐個簽字把關(guān)就會使開發(fā)活動停下來。在紀律性強的公 司里，這種做法會延誤時機。在組織相對松散的公司里， 最終解決此公開問題 的時間會無限期地向后推。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會有好的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一 項目。 預(yù)算是用來分清優(yōu)先次序的機制。年度撥款劃到各個職能部門，再由他們 將資源下?lián)?