【正文】 期，提高了開發(fā)效率。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及 所有的方方面面；百分之百的合理項(xiàng)目都使用這一流程。作為一個(gè)整體，它們對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見的部門 間相互扯皮的現(xiàn)象。在一些關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，委員會(huì)通過有 效的、針對研 發(fā)事件的階段性評審過程將各開發(fā)小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理 層的面前。 這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以 不大可能制定背道而馳的決策。這些指導(dǎo)方針是針對開發(fā)過程的每個(gè)步驟而制定 的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不問而有所不同，這些特點(diǎn)包括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對新 10 技術(shù)的依賴程度。計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源，減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不足的情況。運(yùn)用專門開發(fā)小組和進(jìn)行結(jié)構(gòu)化開發(fā)就能在開發(fā)活動(dòng)中取得高度的一致性和協(xié)調(diào)性。在第一階段，因?yàn)閷\(yùn)作表現(xiàn)沒有歷史記錄，所以預(yù)測將來的運(yùn)作時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過分地小心翼翼。 從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司 任意擺布了。針對每個(gè)問題制定處理過程，就成了第三階段所面臨 的主要挑戰(zhàn)。在這一階段，企業(yè)在 PACE管理中加入跨部門 11 的要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組 合。最后，第二階段建立的 PACE項(xiàng)目管理要素，在第三階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé) 連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。過早地設(shè) 立這些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會(huì)起反作用。有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場可以 擊敗競爭對手。 這樣就有更多的時(shí)間與客 戶交流，取得第一手資料，制定產(chǎn)品要求。這些公司在同行 中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。它也可以作為持續(xù)改 進(jìn)的參照 工具，找出與目標(biāo)的差距。 在使用分階段模式時(shí)，要注意公司的總體狀況并不一定與企業(yè)最強(qiáng)或最弱 12 要素成正比，而是取決于企業(yè)的總體模式。第二階段的企業(yè)則必須協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理和跨項(xiàng)目管理因素，以建立一個(gè)強(qiáng)有力的全企業(yè)系統(tǒng)。每一次過渡都是一個(gè)大動(dòng)作，要求高級管理層有高度的責(zé)任心，因?yàn)樗鼤?huì)給公司帶來從上到下的變化。穩(wěn)步完成所有階段過渡的企業(yè)，將取得持久的優(yōu)勢。企業(yè)缺乏職能部門和項(xiàng)目管理的技巧。 ? PACE 是企業(yè)從零階段起步，經(jīng)過第一、第二階段而最終達(dá)到第三階段的一個(gè)過程或流程。 ? 第二階段中，進(jìn)行以項(xiàng)目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，這是邁向 PACE 的第一 步。理解這一演化過程有助于企業(yè)對自己所處的地位和走向有一個(gè)客觀的認(rèn)識。公司如果按階段“指示圖”行事，那么從第一階段 到第三階段過渡通常需要 2－ 3 年。 從一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段會(huì)給企業(yè)帶來巨大的好處，因此是完全值得的。一個(gè)處于零階段的企業(yè)，必須提高其職能部門管理技巧和基本項(xiàng)目管理水平，才可能從其它流程的改善中獲益。但其最重要的用途，是幫助企業(yè)分清改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā) 過程的主次。芮先，它可以作為自我評價(jià)的工 具。 處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)過程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期 通常是一年，那么，短于十二個(gè)月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。很多情況下，處于第三階 段的公司提供的衡量尺度，也成為其競爭對于衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。 世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo) 時(shí)的參考點(diǎn)。 在第三個(gè)階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關(guān)系己完全建立 起來。顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)調(diào)。這都是些跨項(xiàng)目間的問題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。顯然，從第一階段到第二階段的演變 是企業(yè)跨出的一大步。專職的流程管理者，有時(shí)亦稱作 PACE工程師或 PACE管理者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)?，F(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是保持和提高技能水平，并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源（這在管道管理中開始使用綜合技能，這一過程在第三階段中將得到進(jìn)一步的完善）。因?yàn)楦髦饕毮懿块T自始至終都是項(xiàng) 目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。所謂周期指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)開支。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持 一致。每個(gè)階 段性審核后都要進(jìn)行決策。 第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一定的 差別。這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu) 簡單。 處于第一階段的公司所面臨的主要 挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門的 力量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來的所有好處。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消， 9 無效開發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。職能部門各自為政導(dǎo)致管理層決定投資 的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。由于開發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長，產(chǎn)品 規(guī)劃就不會(huì)長遠(yuǎn) 。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí) 際運(yùn)作脫節(jié)。 由于沒有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級管理層便常常隨心所欲。由于在開發(fā)項(xiàng)目 后期的調(diào)整困難重重而且費(fèi)用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會(huì)造成超支和延誤。雖然它有高水平的測試經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。 由于沒有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開發(fā)進(jìn) 8 展情況，高層管理人員以這種方式來對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時(shí)又往往效果不佳。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會(huì)站出來否定這一 項(xiàng)目。一旦出現(xiàn)問題，如對某一 產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會(huì)使開發(fā)活動(dòng)停下來。 處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。一個(gè)職能部門作出的決定到了下一個(gè)部門便被否決了。制定各職能部門進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開 始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度 計(jì)劃缺乏完整性，也 得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。有時(shí)我們將這類管 理者稱為“我是克勞狄”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過 程，而不為大火所動(dòng)，他們只會(huì)記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會(huì)有力地影響其進(jìn)程。從一個(gè)項(xiàng)目到另一個(gè)項(xiàng)目，攻