【正文】 的。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。 開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡單的定義。但是，對一個公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的事。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此 這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好評。試想一下，有多少公司在初期是超負荷運作的？管理層推崇同時實施多個項目。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)跨項目管理。項目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費時。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進行哪方面的改善。 每一階段都有不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。夏皮羅 目 錄 向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE）”的演變 ............................................................ 1 零階段 .................................................................................................................... 5 第一階段 ................................................................................................................ 6 第二階段 ................................................................................................................ 9 第三階段 .............................................................................................................. 10 利用分階段模式促進企業(yè)發(fā)展 .............................................................................. 11 小結(jié) .......................................................................................................................... 12 1 凡是真正改進過產(chǎn)品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個階段。 象新產(chǎn)品開發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過程需要一個演化的過程。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。零階段 — 產(chǎn)品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項目管理結(jié)構(gòu)和技巧。新產(chǎn)品開發(fā)過程演化牽涉到要適當(dāng)落實各階段的主要要素，這需要一定的時問。在某一特定時間內(nèi)，管理層只能實施為數(shù)不多的幾個新項目。舉例來說， 3 3M公司之所以名聲在外，不光是因為其發(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因為其花費巨大精力和時間進行自我評定和對發(fā)明記錄進行跟蹤調(diào)查。 向 PACE演化的各個階段的主要特點已在表 10－ 1中作了概要的說明，我們 將在下面章節(jié)作更具體的闡述。 開發(fā)流程已植根于企業(yè)文 化中。 利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺及進行技術(shù)開發(fā)。 決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略。 確定進入下一階段的機會 程序的所有使用者同時又是其參與者。正常情況下，計劃每年在各主要方面較前一年進步 515％ 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程 無具體過程。 它與技術(shù)策劃緊密聯(lián)系起來，通過有效的產(chǎn)品開發(fā)過程而實現(xiàn)。 ”應(yīng)急行動 ”占用很大的比例的開發(fā)資源 同時展開的項目過多。 傾向于 在尚未充分調(diào)試的情況下將產(chǎn)品推向市場，生產(chǎn)上問題多，經(jīng)常做重大設(shè)計修改 是第一階段上市周期的 40％至 60％。 新產(chǎn)品的創(chuàng)收有所提高。在這種被動的環(huán)境中，資源往往流向管理人員注意到哪 些項目。如果有記錄，就會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于 非開發(fā)性活動，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。如果它能加大產(chǎn)品開發(fā)力度，跨部門改進產(chǎn)品開發(fā)的過程，則它 有可能直接進入第二階段，但所做的努力和所負的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開發(fā)部或市場部對產(chǎn)品開發(fā)負全責(zé)。 有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒 這些墻的方法。他們的角色更 象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)我們分析第一階段項目開發(fā)受阻的企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責(zé)任隨著項目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。此外，整個程序沒有任何時間壓力。這樣一來，經(jīng)常會發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體 資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。處于下游的職能部門如生產(chǎn)和服務(wù)部等往往到項目的后期才參與進來。有的開發(fā)人員甚至各有兩份進度表，一份是給管理層看的， 另一份則是用于指導(dǎo)項目活動的實際進度表。 基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)也面臨類似的問題。對時間極為緊迫的 行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。 第二 階段中，一個共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如 核心小組。第一階段中頻繁的情況匯報因費時和不得要領(lǐng)而不再使用。隨著過程的深入，周期指導(dǎo)方針會得到定期的修正。 在第二階段，職能部門依扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開發(fā)單項產(chǎn)品時所負的責(zé)任還是有顯著的區(qū)別。第二階段公司的上市時間通常只是第一階段公司的 40％－ 60％。 第三階段 一旦公司實現(xiàn)了以項目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠 定了基礎(chǔ)。第二階段的作法得到廣泛理解和認同，不必進行象以 往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。有一種假設(shè)說的是新產(chǎn)品的 開發(fā)會持續(xù)得到改 善，而人們總是在努力追求完善。如期交付產(chǎn)品的把握大了，就會建 立客戶及分銷商的信心，而且還會建立股市對企業(yè)的信心。在大型的、有眾多部門的企業(yè)，這一模式 可用于各部門之間的對比。第三階段的企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略和競爭的高度充分利用其開發(fā)過程中表現(xiàn)出的絕對優(yōu)勢。 小結(jié) 無論是哪一個公司，產(chǎn)品開發(fā)過程的演變都必須經(jīng)過幾個詳細界定的階段。