邁克爾?e?麥克哥拉斯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段(已修改)
2025-05-30 16:53 本頁(yè)面
【正文】 第十章 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段 阿姆拉穆 K夏皮羅 目 錄 向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE）”的演變 ............................................................ 1 零階段 .................................................................................................................... 5 第一階段 ................................................................................................................ 6 第二階段 ................................................................................................................ 9 第三階段 .............................................................................................................. 10 利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 .............................................................................. 11 小結(jié) .......................................................................................................................... 12 1 凡是真正改進(jìn)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。有些公司步子比其它公司快一些，走的彎路也少些。但無(wú)論如何，每個(gè)具有世界水平的公司必須要經(jīng)過(guò)這些階段，絕無(wú)捷徑可走。 象新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程需要一個(gè)演化的過(guò)程。一個(gè)系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將這些要素匯在一起就成了某個(gè)階 段中構(gòu)成整個(gè)過(guò)程的代表性要素。從某種意義上說(shuō)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有時(shí)與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是毫無(wú)意義的，就如同給一輛自行車(chē)加上渦輪增壓器一樣，無(wú)助于速度的提高，反而增加了重量。 每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這是我們對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中采用的最佳手段和取得的最佳業(yè)績(jī)作基準(zhǔn)研究后得到的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)。企業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過(guò)程中，業(yè)績(jī)明顯提高，而且常常是以躍進(jìn)式的方式進(jìn)行。開(kāi)發(fā)周期對(duì)開(kāi)發(fā)階段很敏感。無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如此。結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也隨之加強(qiáng)。每個(gè)階段中的做法一旦 形成規(guī)律，成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。 在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。它使企業(yè)能較早地認(rèn)識(shí)到改善機(jī)會(huì)，并對(duì)下一步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實(shí)的估測(cè)。 向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE）”的演變 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的演變可分為四個(gè)階段（如圖 10－ 1所示）： 零階段 — 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗對(duì)企 業(yè)的生存構(gòu)成威脅。 第一階段 — 這是一個(gè)典型的階段。項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個(gè)職能部門(mén)，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。 第二階段 — 這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理在多層面上（從核心小組到產(chǎn)品審委員會(huì)）進(jìn)行跨部門(mén)的整合，其結(jié)果是縮短了周期，最大程度地減少了無(wú)效開(kāi)發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。 第三階段 — 在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上，在整個(gè)企業(yè)或跨項(xiàng)目的層面上進(jìn)行整體計(jì)劃。產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理聯(lián)系起來(lái)。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的 收益。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。 2 由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按步就班，一步步完成演化過(guò)程。在某一特定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來(lái)說(shuō)，要少于進(jìn)行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素，這需要一定的時(shí)問(wèn)。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。（憑已往的經(jīng)驗(yàn)，徹底完成一個(gè)階段需要一至兩年時(shí)間。）因此，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì)發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點(diǎn)放在這些要素上而將 其它有效的做法推遲一些。 實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過(guò)大。試想一下，有多少公司在初期是超負(fù)荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目。（ malcolm Baldrige、 ISO9000、 JIT、質(zhì)量周期、 QFD、“顧客第一”、鼓勵(lì)創(chuàng)新、雇員參與、目標(biāo)管理、創(chuàng)進(jìn)股東價(jià)值等等），而企業(yè)往往是無(wú)法全部承受。雇員們學(xué)會(huì)了口頭上服從，而在心里則靜靜地等待著“下個(gè)月的項(xiàng)目”。在某一特定時(shí)間內(nèi)，管理層只能實(shí)施為數(shù)不多的幾個(gè)新項(xiàng)目。 所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。有 的公司 職能部門(mén)表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中表現(xiàn)不凡。要取得佳 績(jī)并保持佳績(jī)非得要堅(jiān)持不懈和全力以赴不可。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此 這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好評(píng)。只有努力發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵的力面的優(yōu)勢(shì)，才有 可能堅(jiān)持不懈。 在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)， 3 3M公司之所以名聲在外，不光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因?yàn)槠浠ㄙM(fèi)巨大精力和時(shí)間進(jìn)行自我評(píng)定和對(duì)發(fā)明記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。 3M公司并未滿足于商 業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)
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