邁克爾?e?麥克哥拉斯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段-免費(fèi)閱讀
【正文】 ? 第一階段中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任被分配到各個(gè)有實(shí)力的職能部門(mén)。每次過(guò)渡之后，需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段調(diào)整期，然后新的做法才能逐漸被接受并成為企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。由于每個(gè)階段都是下一階段的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)充分注意下一階段面臨的重要挑戰(zhàn)。 利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)演化的分階段模式有多種益處。還有的時(shí)候，精心策劃的上巾時(shí)問(wèn)，等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采 購(gòu)周期中的重大事件來(lái)臨時(shí)就發(fā)起推銷(xiāo)攻勢(shì)。這種長(zhǎng)期的專(zhuān)職開(kāi)發(fā)有很大的好處：小組成 員的技術(shù)不斷地長(zhǎng)進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多了。 在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起。 各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無(wú)成熟辦法解決的問(wèn) 題。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。 處于第二階段的企業(yè)采用了共同開(kāi)發(fā)的方法。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同時(shí)決定提供項(xiàng)目所需 資源。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過(guò)跨部門(mén)運(yùn)作來(lái)達(dá)到項(xiàng)目 的目標(biāo)。 一個(gè)簡(jiǎn)單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門(mén)。 處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市 ，但其周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約是處于第 二階段公司的兩倍。這一階段的通病是想做的事 情太多或是滿(mǎn)足所有客戶(hù)的所有要求。在后面的兩個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。例如，有一家測(cè)試公司，是世界一流的，但開(kāi)發(fā)過(guò)程的效率卻極低。開(kāi)發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會(huì)有好的結(jié)果。一旦出了問(wèn)題，部門(mén)之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為??”或“工程部的看法是??”，或“生產(chǎn)部覺(jué)得?? ”。由于項(xiàng)目的責(zé)任人常常變化，計(jì)劃進(jìn)度 便常常只包括開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的一部分。但各小組的組成缺乏專(zhuān)一性 和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒(méi)有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用?！叭舆^(guò)墻去”的方法在第一階段很普遍，因?yàn)楫吘归_(kāi)發(fā)過(guò)程中有許多堵這樣的墻。與零階段的非正式的、隨意性的過(guò)程不同，在第一階段中，各職能部 門(mén)發(fā)展和 應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的流程。一些處于第一階段的公司可能因?yàn)楹雎粤碎_(kāi)發(fā)活 動(dòng)，原先已形成的結(jié)構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。 處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場(chǎng)。 零階段 處于零階段的企業(yè)既沒(méi)有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，又沒(méi)有成熟和過(guò)硬的職能部門(mén)或項(xiàng)目管理技巧以克服無(wú)組織性。 通常極低 許多產(chǎn)品在后期被取消而根本無(wú)上市機(jī)會(huì)。有了長(zhǎng)期的技能合理組合。 5 間的相互指責(zé)是常見(jiàn)的事。產(chǎn)品戰(zhàn)略如果做的話易每年策劃一次。注意力集中在怎樣生存或扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況 無(wú)總進(jìn)度目標(biāo)或總進(jìn)度目標(biāo)完全由管理層制定。 個(gè)別的部門(mén)掌握著開(kāi)發(fā)過(guò)程的主要要素；關(guān)鍵技能只限于某些個(gè)人知道。 建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道，但往往很費(fèi)時(shí)。 職能部門(mén)間的矛盾大。 難于協(xié)調(diào) 對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的依賴(lài)程度相差很大。 文化的慣性很大，這就意味著從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變是非常困難 的。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。 實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過(guò)大。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的 收益。第一階段 — 這是一個(gè)典型的階段。 在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是毫無(wú)意義的，就如同給一輛自行車(chē)加上渦輪增壓器一樣，無(wú)助于速度的提高，反而增加了重量。 K一個(gè)系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如此。采用的方法是非正式的、隨意的。 要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。 所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。 3M公司并未滿(mǎn)足于商 業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)自己的做法進(jìn)行定期審核，看是否與報(bào)道的一致。 4 零階段 第一階段 第二階段 第三階段 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程（結(jié)構(gòu)及定義） 無(wú)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過(guò)程有效地結(jié)合起來(lái)。 管理決策過(guò)程 非正式且非常被動(dòng)的。 項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定。 有過(guò)程改進(jìn)及延伸的歷史習(xí)慣。依以往決策行事。 技術(shù)管理過(guò)程 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)明顯區(qū)別 這是職能部門(mén)的責(zé)任。 某些部門(mén)長(zhǎng)期存在 “瓶頸現(xiàn)象 ” 學(xué)會(huì)分期分批地展開(kāi)項(xiàng)目。主要開(kāi)發(fā)質(zhì)量好的產(chǎn)品，批量生產(chǎn)以達(dá)到一定的回報(bào) 是同行業(yè)中的佼佼者且上市周期日益縮短。 研究和開(kāi)發(fā)部幾乎沒(méi)有浪費(fèi)現(xiàn)象。這些應(yīng)急措施通常是針對(duì)某一問(wèn)題或客戶(hù)投訴。 6 多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會(huì)進(jìn)入第一階段或通過(guò)第一階段，但是有 相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點(diǎn)。 第一階段 第一階段的主題是職能部門(mén)的有效管理。在另一些公司里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要責(zé)任在不同時(shí)期落在不同的職能部門(mén)上。例如，有的公司要求生產(chǎn) 工程師承擔(dān)部分開(kāi)發(fā)工程師的職責(zé)， 以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有時(shí)我們將這類(lèi)管 理者稱(chēng)為“我是克勞狄”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過(guò) 程，而不為大火所動(dòng)，他們只會(huì)記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會(huì)有力地影響其進(jìn)程。一個(gè)職能部門(mén)作出的決定到了下一個(gè)部門(mén)便被否決了。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，如對(duì)某一 產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會(huì)使開(kāi)發(fā)活動(dòng)停下來(lái)。 由于沒(méi)有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開(kāi)發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開(kāi)發(fā)進(jìn) 8 展情況，高層管理人員以這種方式來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時(shí)又往往效果不佳。由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 后期的調(diào)整困難重重而且費(fèi)用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢(shì)必會(huì)造成超支和延誤。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí) 際運(yùn)作脫節(jié)。職能部門(mén)各自為政導(dǎo)致管理層決定投資 的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。 處于第一階段的公司所面臨的主要 挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門(mén)的 力量進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來(lái)的所有好處。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一
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