邁克爾?e?麥克哥拉斯產品開發(fā)過程演變的階段-免費閱讀
【正文】 ? 第一階段中，產品開發(fā)的責任被分配到各個有實力的職能部門。每次過渡之后，需要相當長的一段調整期，然后新的做法才能逐漸被接受并成為企業(yè)文化的有機組成部分。由于每個階段都是下一階段的基礎，應當充分注意下一階段面臨的重要挑戰(zhàn)。 利用分階段模式促進企業(yè)發(fā)展 產品開發(fā)演化的分階段模式有多種益處。還有的時候，精心策劃的上巾時問，等到貿易博覽會或其它采 購周期中的重大事件來臨時就發(fā)起推銷攻勢。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成 員的技術不斷地長進，溝通也相對容易多了。 在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機地結合在一起。 各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問 題。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責權也很分明。 處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。決定實施某個項目就要同時決定提供項目所需 資源。它們由項目經(jīng)理帶領，有效地通過跨部門運作來達到項目 的目標。 一個簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。 處于第一階段的企業(yè)肯定有新產品上市 ，但其周期相當長，大約是處于第 二階段公司的兩倍。這一階段的通病是想做的事 情太多或是滿足所有客戶的所有要求。在后面的兩個階段中，周期指導方針是設立具體目標的良好基礎。例如，有一家測試公司，是世界一流的，但開發(fā)過程的效率卻極低。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會有好的結果。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為??”或“工程部的看法是??”，或“生產部覺得?? ”。由于項目的責任人常常變化，計劃進度 便常常只包括開發(fā)項目的一部分。但各小組的組成缺乏專一性 和連貫性，項目經(jīng)理也沒有恰當?shù)匕l(fā)揮作用?！叭舆^墻去”的方法在第一階段很普遍，因為畢竟開發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部 門發(fā)展和 應用了一系列己歸檔并可以重復的流程。一些處于第一階段的公司可能因為忽略了開發(fā)活 動，原先已形成的結構發(fā)生裂變，結果倒退至零階段。 處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產品推向市場。 零階段 處于零階段的企業(yè)既沒有一個結構化開發(fā)過程，又沒有成熟和過硬的職能部門或項目管理技巧以克服無組織性。 通常極低 許多產品在后期被取消而根本無上市機會。有了長期的技能合理組合。 5 間的相互指責是常見的事。產品戰(zhàn)略如果做的話易每年策劃一次。注意力集中在怎樣生存或扭轉財務狀況 無總進度目標或總進度目標完全由管理層制定。 個別的部門掌握著開發(fā)過程的主要要素；關鍵技能只限于某些個人知道。 建立了項目進展狀況的匯報渠道，但往往很費時。 職能部門間的矛盾大。 難于協(xié)調 對開發(fā)過程的依賴程度相差很大。 文化的慣性很大，這就意味著從一個階段到另一個階段的轉變是非常困難 的。一個公司在某些方面的優(yōu)勢植 根于企業(yè)的文化、結構和運作中。 實際上，多數(shù)公司都是工作負荷過大。對整個產品開發(fā)管道進行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的 收益。第一階段 — 這是一個典型的階段。 在這一章里，我們將對每一階段進行論述，包括對各典型要素和業(yè)績標準的論述。將下個階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段是毫無意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。 K一個系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。采用的方法是非正式的、隨意的。 要使它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時間。 所有的公司都應認識到這一點：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。 3M公司并未滿足于商 業(yè)報刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對自己的做法進行定期審核，看是否與報道的一致。 4 零階段 第一階段 第二階段 第三階段 產品開發(fā)過程（結構及定義） 無。產品開發(fā)流程與產品戰(zhàn)略和技術過程有效地結合起來。 管理決策過程 非正式且非常被動的。 項目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定。 有過程改進及延伸的歷史習慣。依以往決策行事。 技術管理過程 技術開發(fā)與產品開發(fā)無明顯區(qū)別 這是職能部門的責任。 某些部門長期存在 “瓶頸現(xiàn)象 ” 學會分期分批地展開項目。主要開發(fā)質量好的產品，批量生產以達到一定的回報 是同行業(yè)中的佼佼者且上市周期日益縮短。 研究和開發(fā)部幾乎沒有浪費現(xiàn)象。這些應急措施通常是針對某一問題或客戶投訴。 6 多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進入第一階段或通過第一階段，但是有 相當一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點。 第一階段 第一階段的主題是職能部門的有效管理。在另一些公司里，產品開發(fā)的主要責任在不同時期落在不同的職能部門上。例如，有的公司要求生產 工程師承擔部分開發(fā)工程師的職責， 以保證項目啟動前能完成各項任務。有時我們將這類管 理者稱為“我是克勞狄”式的項目經(jīng)理，他們會如實記錄羅馬被焚燒的全過 程，而不為大火所動，他們只會記錄項目的歷史，卻不會有力地影響其進程。一個職能部門作出的決定到了下一個部門便被否決了。一旦出現(xiàn)問題，如對某一 產品的看法不一致時，逐個簽字把關就會使開發(fā)活動停下來。 由于沒有關鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經(jīng)常匯報開發(fā)進 8 展情況，高層管理人員以這種方式來對項目進行監(jiān)督既費時又往往效果不佳。由于在開發(fā)項目 后期的調整困難重重而且費用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會造成超支和延誤。上述的一切致使原計劃目標與實 際運作脫節(jié)。職能部門各自為政導致管理層決定投資 的項目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標有任何關聯(lián)。 處于第一階段的公司所面臨的主要 挑戰(zhàn)是怎樣在項目層次上綜合各部門的 力量進行產品開發(fā)，并獲得這一步改進帶來的所有好處。成員組成有一定的標準，因項目的復雜程度和大小而容許有一
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