【正文】 各職能部門(mén)的職責(zé)明確。 “消防隊(duì)員 ”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更愛(ài)尊重 小組成員變化很大。 通過(guò)年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)。 持續(xù)改進(jìn) 個(gè)人有長(zhǎng)進(jìn)，但難構(gòu)成有組織的過(guò)程。 目標(biāo)和衡量尺度的制訂 沒(méi)有明確程序目標(biāo)。 有操之過(guò)急或希望滿(mǎn)足所有客戶(hù)之所有要求的傾向 重心在于個(gè)別的產(chǎn)品，而不在于產(chǎn)品平臺(tái)。 技 術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)。 技能合理組合不當(dāng)仍然是個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題 學(xué)會(huì)管理分期分批展開(kāi)的項(xiàng)目。 開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力 無(wú)法測(cè)控。企業(yè)銷(xiāo)售額的相當(dāng)大一部分來(lái)自于新產(chǎn)品或新產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng)收。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理之類(lèi)的高級(jí)過(guò)程都不被看作是過(guò)程。例 如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公 司將其某一新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。隨著各部門(mén)找到其特長(zhǎng)并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎 刃而解。 這樣，某些在開(kāi)發(fā)早期并未得到妥善處理的問(wèn)題也被一起“扔過(guò)墻去”。 7 在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。一旦有什么閃失，就一再 隱瞞，只在萬(wàn)不得己時(shí)才告訴管理者。開(kāi)發(fā)組成員對(duì)其所在職能部門(mén)的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其對(duì)公司或項(xiàng)目 的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。在組織相對(duì)松散的公司里， 最終解決此公開(kāi)問(wèn)題 的時(shí)間會(huì)無(wú)限期地向后推。由于第一階 段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門(mén)，因此對(duì)某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見(jiàn)，但對(duì)另一些同樣重要的職能步驟卻并沒(méi)有定義和歸檔也是屢見(jiàn)不鮮。沒(méi)有象樣的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目衡量尺度，比如上市時(shí)間或無(wú)效開(kāi)發(fā)的衡量等，就很難為開(kāi)發(fā)過(guò)程的完善制定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項(xiàng)目制定精確的目標(biāo)，所以相對(duì)以后的兩個(gè)階段而言，其預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性差，便是意料中的事。既使制定了長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃，也是存 放在市場(chǎng)部，可能與實(shí)際上馬的項(xiàng)目沒(méi)什么關(guān)系。其結(jié)果是，在努 力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時(shí)展開(kāi)的項(xiàng)目往往過(guò)多，對(duì)項(xiàng)目采取周期性 的刪減（往往是無(wú)效的）也過(guò)于頻繁。通過(guò)協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的各職能 部門(mén)的力量，這些公司奇跡般地縮短了開(kāi)發(fā)周期，提高了開(kāi)發(fā)效率。作為一個(gè)整體，它們對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見(jiàn)的部門(mén) 間相互扯皮的現(xiàn)象。 這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以 不大可能制定背道而馳的決策。計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源，減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不足的情況。在第一階段，因?yàn)閷?duì)運(yùn)作表現(xiàn)沒(méi)有歷史記錄，所以預(yù)測(cè)將來(lái)的運(yùn)作時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過(guò)分地小心翼翼。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司 任意擺布了。在這一階段，企業(yè)在 PACE管理中加入跨部門(mén) 11 的要素，這些要素使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開(kāi)發(fā)組 合。在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé) 連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并不罕見(jiàn)。有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)可以 擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些公司在同行 中開(kāi)發(fā)周期最短，市場(chǎng)占有率也隨之上升。 在使用分階段模式時(shí)，要注意公司的總體狀況并不一定與企業(yè)最強(qiáng)或最弱 12 要素成正比，而是取決于企業(yè)的總體模式。每一次過(guò)渡都是一個(gè)大動(dòng)作，要求高級(jí)管理層有高度的責(zé)任心，因?yàn)樗鼤?huì)給公司帶來(lái)從上到下的變化。企業(yè)缺乏職能部門(mén)和項(xiàng)目管理的技巧。 ? 第二階段中，進(jìn)行以項(xiàng)目為單位的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，這是邁向 PACE 的第一 步。公司如果按階段“指示圖”行事，那么從第一階段 到第三階段過(guò)渡通常需要 2－ 3 年。一個(gè)處于零階段的企業(yè)，必須提高其職能部門(mén)管理技巧和基本項(xiàng)目管理水平，才可能從其它流程的改善中獲益。芮先，它可以作為自我評(píng)價(jià)的工 具。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷(xiāo)的周期 通常是一年，那么，短于十二個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期將給企業(yè)帶來(lái)巨大的優(yōu)勢(shì)。 世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo) 時(shí)的參考點(diǎn)。顯而易見(jiàn)，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。這都是些跨項(xiàng)目間的問(wèn)題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。專(zhuān)職的流程管理者，有時(shí)亦稱(chēng)作 PACE工程師或 PACE管理者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。因?yàn)楦髦饕毮懿块T(mén)自始至終都是項(xiàng) 目開(kāi)發(fā)的一部分，所以從一開(kāi)始各方面的人員都希望把事情辦好。這種從高級(jí)管理層到核心小組層面的跨部門(mén)溝通使企業(yè)的決策始終保持 一致。 第二階段中，管理決策的制定過(guò)程上了正軌。這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消， 9 無(wú)效開(kāi)發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二階段。由于開(kāi)發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長(zhǎng)，產(chǎn)品 規(guī)劃就不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn) 。 由于沒(méi)有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級(jí)管理層便常常隨心所欲。雖然它有高水平的測(cè)試經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。如果出現(xiàn)問(wèn)題，那些未簽字的人便會(huì)站出來(lái)否定這一 項(xiàng)目。 處于第一階段的企業(yè)在決策過(guò)程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。制定各職能部門(mén)進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開(kāi) 始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒(méi)有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度 計(jì)劃缺乏完整性，也 得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。從一個(gè)項(xiàng)目到另一個(gè)項(xiàng)目，攻關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門(mén)的迷宮后還不斷發(fā)生變化。 企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門(mén)為 單位的。 處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門(mén)的 弱 點(diǎn)。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷(xiāo)手段而無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是個(gè)非正式或隨意性的階段，每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都被作為有史以來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目對(duì)待。 上市周期長(zhǎng)，限制了生產(chǎn)力。 上市時(shí)間的管理 無(wú)法測(cè)量和控制。 年度間資源分配的出入很大 發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好的管理 更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。 階段性審核中出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略問(wèn)題傾向于采用非正式的方法處理。 現(xiàn)有業(yè)績(jī)難以評(píng)定 定期設(shè)立程序目標(biāo)，對(duì)照檢查。難于從失敗的項(xiàng)目中汲取教訓(xùn)因?yàn)榕略獾截?zé)備。 職能部 門(mén)管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí)，實(shí)際上往往是自相矛盾