【正文】 各職能部門的職責(zé)明確。 “消防隊員 ”即應(yīng)急的人員往往比項目經(jīng)理更愛尊重 小組成員變化很大。 通過年預(yù)算確定項目的優(yōu)先等級。 持續(xù)改進(jìn) 個人有長進(jìn)，但難構(gòu)成有組織的過程。 目標(biāo)和衡量尺度的制訂 沒有明確程序目標(biāo)。 有操之過急或希望滿足所有客戶之所有要求的傾向 重心在于個別的產(chǎn)品，而不在于產(chǎn)品平臺。 技 術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機(jī)會結(jié)合起來。 技能合理組合不當(dāng)仍然是個常見的問題 學(xué)會管理分期分批展開的項目。 開發(fā)生產(chǎn)力 無法測控。企業(yè)銷售額的相當(dāng)大一部分來自于新產(chǎn)品或新產(chǎn)品平臺的創(chuàng)收。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過程。例 如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公 司將其某一新產(chǎn)品推向市場。隨著各部門找到其特長并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎 刃而解。 這樣，某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去”。 7 在第一階段，項目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。一旦有什么閃失，就一再 隱瞞，只在萬不得己時才告訴管理者。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其對公司或項目 的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。在組織相對松散的公司里， 最終解決此公開問題 的時間會無限期地向后推。由于第一階 段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門，因此對某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見，但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和歸檔也是屢見不鮮。沒有象樣的開發(fā)項目衡量尺度，比如上市時間或無效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)過程的完善制定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項目制定精確的目標(biāo)，所以相對以后的兩個階段而言，其預(yù)測的準(zhǔn)確性差，便是意料中的事。既使制定了長期產(chǎn)品規(guī)劃，也是存 放在市場部，可能與實(shí)際上馬的項目沒什么關(guān)系。其結(jié)果是，在努 力取得較好的項目和資源平衡的同時展開的項目往往過多，對項目采取周期性 的刪減（往往是無效的）也過于頻繁。通過協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)項目的各職能 部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。作為一個整體，它們對整個項目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見的部門 間相互扯皮的現(xiàn)象。 這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以 不大可能制定背道而馳的決策。計劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項目和分配資源，減少了項目經(jīng)費(fèi)不足的情況。在第一階段，因為對運(yùn)作表現(xiàn)沒有歷史記錄，所以預(yù)測將來的運(yùn)作時相當(dāng)不準(zhǔn)確或過分地小心翼翼。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司 任意擺布了。在這一階段，企業(yè)在 PACE管理中加入跨部門 11 的要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組 合。在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé) 連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。有時候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場可以 擊敗競爭對手。這些公司在同行 中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。 在使用分階段模式時，要注意公司的總體狀況并不一定與企業(yè)最強(qiáng)或最弱 12 要素成正比，而是取決于企業(yè)的總體模式。每一次過渡都是一個大動作，要求高級管理層有高度的責(zé)任心，因為它會給公司帶來從上到下的變化。企業(yè)缺乏職能部門和項目管理的技巧。 ? 第二階段中，進(jìn)行以項目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，這是邁向 PACE 的第一 步。公司如果按階段“指示圖”行事，那么從第一階段 到第三階段過渡通常需要 2－ 3 年。一個處于零階段的企業(yè)，必須提高其職能部門管理技巧和基本項目管理水平，才可能從其它流程的改善中獲益。芮先，它可以作為自我評價的工 具。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期 通常是一年，那么，短于十二個月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。 世界一流的公司只會與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo) 時的參考點(diǎn)。顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。這都是些跨項目間的問題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。專職的流程管理者，有時亦稱作 PACE工程師或 PACE管理者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。因為各主要職能部門自始至終都是項 目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持 一致。 第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu) 簡單。制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消， 9 無效開發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。由于開發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長，產(chǎn)品 規(guī)劃就不會長遠(yuǎn) 。 由于沒有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級管理層便常常隨心所欲。雖然它有高水平的測試經(jīng)驗法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一 項目。 處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個簽字把關(guān)的程序。制定各職能部門進(jìn)度表的人似乎與項目一開 始時設(shè)制的總體進(jìn)度表沒有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度 計劃缺乏完整性，也 得不到及時的補(bǔ)充或修正。從一個項目到另一個項目，攻關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。 企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為 單位的。 處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門的 弱 點(diǎn)。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。這是個非正式或隨意性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。 上市周期長，限制了生產(chǎn)力。 上市時間的管理 無法測量和控制。 年度間資源分配的出入很大 發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好的管理 更有意識地對技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理。 階段性審核中出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題傾向于采用非正式的方法處理。 現(xiàn)有業(yè)績難以評定 定期設(shè)立程序目標(biāo)，對照檢查。難于從失敗的項目中汲取教訓(xùn)因為怕遭到責(zé)備。 職能部 門管理者確定項目的優(yōu)先次序時，實(shí)際上往往是自相矛盾