邁克爾?e?麥克哥拉斯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段-全文預(yù)覽
【正文】 關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門(mén)的迷宮后還不斷發(fā)生變化。例如，有的公司要求生產(chǎn) 工程師承擔(dān)部分開(kāi)發(fā)工程師的職責(zé)， 以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。 企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。在另一些公司里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要責(zé)任在不同時(shí)期落在不同的職能部門(mén)上。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門(mén)為 單位的。 第一階段 第一階段的主題是職能部門(mén)的有效管理。 處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門(mén)的 弱 點(diǎn)。 6 多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會(huì)進(jìn)入第一階段或通過(guò)第一階段，但是有 相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點(diǎn)。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷(xiāo)手段而無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些應(yīng)急措施通常是針對(duì)某一問(wèn)題或客戶(hù)投訴。這是個(gè)非正式或隨意性的階段，每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都被作為有史以來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目對(duì)待。 研究和開(kāi)發(fā)部幾乎沒(méi)有浪費(fèi)現(xiàn)象。 上市周期長(zhǎng)，限制了生產(chǎn)力。主要開(kāi)發(fā)質(zhì)量好的產(chǎn)品，批量生產(chǎn)以達(dá)到一定的回報(bào) 是同行業(yè)中的佼佼者且上市周期日益縮短。 上市時(shí)間的管理 無(wú)法測(cè)量和控制。 某些部門(mén)長(zhǎng)期存在 “瓶頸現(xiàn)象 ” 學(xué)會(huì)分期分批地展開(kāi)項(xiàng)目。 年度間資源分配的出入很大 發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好的管理 更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。 技術(shù)管理過(guò)程 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)明顯區(qū)別 這是職能部門(mén)的責(zé)任。 階段性審核中出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略問(wèn)題傾向于采用非正式的方法處理。依以往決策行事。 現(xiàn)有業(yè)績(jī)難以評(píng)定 定期設(shè)立程序目標(biāo)，對(duì)照檢查。 有過(guò)程改進(jìn)及延伸的歷史習(xí)慣。難于從失敗的項(xiàng)目中汲取教訓(xùn)因?yàn)榕略獾截?zé)備。 項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定。 職能部 門(mén)管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí)，實(shí)際上往往是自相矛盾的。 管理決策過(guò)程 非正式且非常被動(dòng)的。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無(wú)法確定。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過(guò)程有效地結(jié)合起來(lái)。 開(kāi)發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡(jiǎn)單的定義。 4 零階段 第一階段 第二階段 第三階段 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程（結(jié)構(gòu)及定義） 無(wú)。但是，對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，這也不是輕而易舉的事。 3M公司并未滿(mǎn)足于商 業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)自己的做法進(jìn)行定期審核，看是否與報(bào)道的一致。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此 這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好評(píng)。 所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。試想一下，有多少公司在初期是超負(fù)荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。 項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個(gè)職能部門(mén)，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。采用的方法是非正式的、隨意的。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如此。 每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。夏皮羅 目 錄 向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE）”的演變 ............................................................ 1 零階段 .................................................................................................................... 5 第一階段 ................................................................................................................ 6 第二階段 ................................................................................................................ 9 第三階段 .............................................................................................................. 10 利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 .............................................................................. 11 小結(jié) .......................................................................................................................... 12 1 凡是真正改進(jìn)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。 K 象新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程需要一個(gè)演化的過(guò)程。將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是毫無(wú)意義的，就如同給一輛自行車(chē)加上渦輪增壓器一樣，無(wú)助于速度的提高，反而增加了重量。開(kāi)發(fā)周期對(duì)開(kāi)發(fā)階段很敏感。 在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。零階段 — 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需的要素根本不存在或極其薄弱。第一階段 — 這是一個(gè)典型的階段。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的 收益。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素，這需要一定的時(shí)問(wèn)。 實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過(guò)大。在某一特定時(shí)間內(nèi)，管理層只能實(shí)施為數(shù)不多的幾個(gè)新項(xiàng)目。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。舉例來(lái)說(shuō)， 3 3M公司之所以名聲在外，不光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因?yàn)槠浠ㄙM(fèi)巨大精力和時(shí)
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