邁克爾?e?麥克哥拉斯產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段-全文預(yù)覽
【正文】 關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。例如，有的公司要求生產(chǎn) 工程師承擔(dān)部分開發(fā)工程師的職責(zé)， 以保證項目啟動前能完成各項任務(wù)。 企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。在另一些公司里，產(chǎn)品開發(fā)的主要責(zé)任在不同時期落在不同的職能部門上。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為 單位的。 第一階段 第一階段的主題是職能部門的有效管理。 處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門的 弱 點。 6 多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進(jìn)入第一階段或通過第一階段，但是有 相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。這些應(yīng)急措施通常是針對某一問題或客戶投訴。這是個非正式或隨意性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。 研究和開發(fā)部幾乎沒有浪費現(xiàn)象。 上市周期長，限制了生產(chǎn)力。主要開發(fā)質(zhì)量好的產(chǎn)品，批量生產(chǎn)以達(dá)到一定的回報 是同行業(yè)中的佼佼者且上市周期日益縮短。 上市時間的管理 無法測量和控制。 某些部門長期存在 “瓶頸現(xiàn)象 ” 學(xué)會分期分批地展開項目。 年度間資源分配的出入很大 發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好的管理 更有意識地對技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理。 技術(shù)管理過程 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)無明顯區(qū)別 這是職能部門的責(zé)任。 階段性審核中出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題傾向于采用非正式的方法處理。依以往決策行事。 現(xiàn)有業(yè)績難以評定 定期設(shè)立程序目標(biāo)，對照檢查。 有過程改進(jìn)及延伸的歷史習(xí)慣。難于從失敗的項目中汲取教訓(xùn)因為怕遭到責(zé)備。 項目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定。 職能部 門管理者確定項目的優(yōu)先次序時，實際上往往是自相矛盾的。 管理決策過程 非正式且非常被動的。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。 開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡單的定義。 4 零階段 第一階段 第二階段 第三階段 產(chǎn)品開發(fā)過程（結(jié)構(gòu)及定義） 無。但是，對一個公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的事。 3M公司并未滿足于商 業(yè)報刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對自己的做法進(jìn)行定期審核，看是否與報道的一致。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此 這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好評。 所有的公司都應(yīng)認(rèn)識到這一點：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。試想一下，有多少公司在初期是超負(fù)荷運作的？管理層推崇同時實施多個項目。要使它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時間。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)跨項目管理。 項目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費時。采用的方法是非正式的、隨意的。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。 每一階段都有不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。一個系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。夏皮羅 目 錄 向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE）”的演變 ............................................................ 1 零階段 .................................................................................................................... 5 第一階段 ................................................................................................................ 6 第二階段 ................................................................................................................ 9 第三階段 .............................................................................................................. 10 利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 .............................................................................. 11 小結(jié) .......................................................................................................................... 12 1 凡是真正改進(jìn)過產(chǎn)品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個階段。 K 象新產(chǎn)品開發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過程需要一個演化的過程。將下個階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段是毫無意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。 在這一章里，我們將對每一階段進(jìn)行論述，包括對各典型要素和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的論述。零階段 — 產(chǎn)品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。第一階段 — 這是一個典型的階段。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項目管理結(jié)構(gòu)和技巧。對整個產(chǎn)品開發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的 收益。新產(chǎn)品開發(fā)過程演化牽涉到要適當(dāng)落實各階段的主要要素，這需要一定的時問。 實際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過大。在某一特定時間內(nèi)，管理層只能實施為數(shù)不多的幾個新項目。一個公司在某些方面的優(yōu)勢植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運作中。舉例來說， 3 3M公司之所以名聲在外，不光是因為其發(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因為其花費巨大精力和時
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