【正文】 間進(jìn)行自我評(píng)定和對(duì)發(fā)明記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。 文化的慣性很大，這就意味著從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變是非常困難 的。 向 PACE演化的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)已在表 10－ 1中作了概要的說明，我們 將在下面章節(jié)作更具體的闡述。 難于協(xié)調(diào) 對(duì)開發(fā)過程的依賴程度相差很大。 開發(fā)流程已植根于企業(yè)文 化中。 職能部門間的矛盾大。 利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)及進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。 建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道，但往往很費(fèi)時(shí)。 決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略。 個(gè)別的部門掌握著開發(fā)過程的主要要素；關(guān)鍵技能只限于某些個(gè)人知道。 確定進(jìn)入下一階段的機(jī)會(huì) 程序的所有使用者同時(shí)又是其參與者。注意力集中在怎樣生存或扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況 無總進(jìn)度目標(biāo)或總進(jìn)度目標(biāo)完全由管理層制定。正常情況下，計(jì)劃每年在各主要方面較前一年進(jìn)步 515％ 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程 無具體過程。產(chǎn)品戰(zhàn)略如果做的話易每年策劃一次。 它與技術(shù)策劃緊密聯(lián)系起來，通過有效的產(chǎn)品開發(fā)過程而實(shí)現(xiàn)。 5 間的相互指責(zé)是常見的事。 ”應(yīng)急行動(dòng) ”占用很大的比例的開發(fā)資源 同時(shí)展開的項(xiàng)目過多。有了長期的技能合理組合。 傾向于 在尚未充分調(diào)試的情況下將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，生產(chǎn)上問題多，經(jīng)常做重大設(shè)計(jì)修改 是第一階段上市周期的 40％至 60％。 通常極低 許多產(chǎn)品在后期被取消而根本無上市機(jī)會(huì)。 新產(chǎn)品的創(chuàng)收有所提高。 零階段 處于零階段的企業(yè)既沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，又沒有成熟和過硬的職能部門或項(xiàng)目管理技巧以克服無組織性。在這種被動(dòng)的環(huán)境中，資源往往流向管理人員注意到哪 些項(xiàng)目。 處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場(chǎng)。如果有記錄，就會(huì)顯示很大比例的開發(fā)資源被用于 非開發(fā)性活動(dòng)，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。一些處于第一階段的公司可能因?yàn)楹雎粤碎_發(fā)活 動(dòng)，原先已形成的結(jié)構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。如果它能加大產(chǎn)品開發(fā)力度，跨部門改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的過程，則它 有可能直接進(jìn)入第二階段，但所做的努力和所負(fù)的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部 門發(fā)展和 應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的流程。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開發(fā)部或市場(chǎng)部對(duì)產(chǎn)品開發(fā)負(fù)全責(zé)?！叭舆^墻去”的方法在第一階段很普遍，因?yàn)楫吘归_發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。 有時(shí)，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒 這些墻的方法。但各小組的組成缺乏專一性 和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。他們的角色更 象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。由于項(xiàng)目的責(zé)任人常常變化，計(jì)劃進(jìn)度 便常常只包括開發(fā)項(xiàng)目的一部分。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開發(fā)受阻的企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責(zé)任隨著項(xiàng)目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為??”或“工程部的看法是??”，或“生產(chǎn)部覺得?? ”。此外，整個(gè)程序沒有任何時(shí)間壓力。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會(huì)有好的結(jié)果。這樣一來，經(jīng)常會(huì)發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體 資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。例如，有一家測(cè)試公司，是世界一流的，但開發(fā)過程的效率卻極低。處于下游的職能部門如生產(chǎn)和服務(wù)部等往往到項(xiàng)目的后期才參與進(jìn)來。在后面的兩個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。有的開發(fā)人員甚至各有兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的， 另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度表。這一階段的通病是想做的事 情太多或是滿足所有客戶的所有要求。 基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)也面臨類似的問題。 處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市 ，但其周期相當(dāng)長，大約是處于第 二階段公司的兩倍。對(duì)時(shí)間極為緊迫的 行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。 一個(gè)簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。 第二 階段中，一個(gè)共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如 核心小組。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過跨部門運(yùn)作來達(dá)到項(xiàng)目 的目標(biāo)。第一階段中頻繁的情況匯報(bào)因費(fèi)時(shí)和不得要領(lǐng)而不再使用。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同時(shí)決定提供項(xiàng)目所需 資源。隨著過程的深入，周期指導(dǎo)方針會(huì)得到定期的修正。 處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。 在第二階段，職能部門依扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開發(fā)單項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)所負(fù)的責(zé)任還是有顯著的區(qū)別。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的 40％－ 60％。 各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問 題。 第三階段 一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠 定了基礎(chǔ)。 在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起。第二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同，不必進(jìn)行象以 往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成 員的技術(shù)不斷地長進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多了。有一種假設(shè)說的是新產(chǎn)品的 開發(fā)會(huì)持續(xù)得到改 善，而人們總是在努力追求完善。還有的時(shí)候，精心策劃的上巾時(shí)問，等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采 購周期中的重大事件來臨時(shí)就發(fā)起推銷攻勢(shì)。如期交付產(chǎn)品的把握大了，就會(huì)建 立客戶及分銷商的信心，而且還會(huì)建立股市對(duì)企業(yè)的信心。 利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)品開發(fā)演化的分階段模式有多種益處。在大型的、有眾多部門的企業(yè)，這一模式 可用于各部門之間的對(duì)比。由于每個(gè)階段都是下一階段的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)充分注意下一階段面臨的重要挑戰(zhàn)。第三階段的企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略和競(jìng)爭的高度充分利用其開發(fā)過程中表現(xiàn)出的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。每次過渡之后，需要相當(dāng)長的一段調(diào)整期，然后新的做法才能逐漸被接受并成為企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。 小結(jié) 無論是哪一個(gè)公司，產(chǎn)品開發(fā)過程的演變都必須經(jīng)過幾個(gè)詳細(xì)界定的階段。 ? 第一階段中，產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任被分配到各個(gè)有實(shí)力的職能部門。