【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司的行動(dòng)方案，以及此后年度內(nèi)所需資源的分配 ?集團(tuán)總部通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算管理來(lái)從總體上確保各子分公司的經(jīng)營(yíng)在規(guī)定范圍內(nèi) 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?對(duì)子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，主要包括市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)計(jì)劃、信息系統(tǒng) ?負(fù)責(zé)各子分公司有關(guān)事務(wù)的協(xié)調(diào)和直接管理 ?集團(tuán)總部對(duì)子公司運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控 ?對(duì)各子分公司的審計(jì)監(jiān)察 ?對(duì)各子分公司管理體系的審核 37 集團(tuán)公司應(yīng)該建立系統(tǒng)的計(jì)劃和有效的控制手段來(lái)確保經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃 控制體系 預(yù)算管理 ? 明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？ (銷(xiāo)售額，利潤(rùn)，市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等等 ) ? 今年?duì)I銷(xiāo)的側(cè)重點(diǎn)是什么？ ? 如何實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)？ ? 具體的產(chǎn)品市場(chǎng)組合是什么？ ? 需要多少資源投入？ ... 以上目標(biāo)應(yīng)細(xì)分到每月和子公 司，并制訂相應(yīng)的策略和計(jì)劃 ? 季度 /月度目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？ ? 在日常工作中如何保證策略的實(shí)現(xiàn)？ ? 每項(xiàng)活動(dòng)的里程碑是什么？ 每月的詳細(xì)計(jì)劃和目標(biāo)， 責(zé)任到人 ? 計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？ ? 偏差是多少？ ? 有關(guān)偏差的理由描述？ ? 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取什么行動(dòng)措施？ 控制并不是為了尋找錯(cuò)誤而是 支持各個(gè)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 反饋 38 對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制主要包括預(yù)算管理、權(quán)力限制和內(nèi)部審計(jì)三個(gè)方面 預(yù)算 ?進(jìn)行預(yù)決算管理 子公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定財(cái)務(wù)預(yù)算并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé) ?子公司應(yīng)確保集團(tuán)總部所投資本的盈利 集團(tuán)總部要求子公司對(duì)管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用及利潤(rùn)率等進(jìn)行控制和管理 權(quán)限 ?統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用的開(kāi)支范圍，對(duì)費(fèi)用支出額實(shí)行總量監(jiān)控 統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，集中調(diào)度資金 審計(jì) ?子公司按規(guī)定向集團(tuán)總部提供各種報(bào)表 集團(tuán)總部定期、不定期審計(jì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和費(fèi)用支出 39 遠(yuǎn)景 與戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)總結(jié)和競(jìng)爭(zhēng)分析 平衡記分卡 現(xiàn)實(shí)結(jié)果 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 滾動(dòng)計(jì)劃 平衡記分卡、運(yùn)營(yíng)總結(jié)、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算制定相結(jié)合 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)際的實(shí)施運(yùn)行相結(jié)合 ?對(duì)業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步 ?把企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)主要業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，再轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng) 合理的計(jì)劃和預(yù)算管理流程體系對(duì)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)起著決定性的作用 40 財(cái)務(wù)預(yù)算的制定過(guò)程是總部與各事業(yè)部之間謀求戰(zhàn)略實(shí)施具體途徑、相互溝通的互動(dòng)過(guò)程 – 收集整理各事業(yè)部的預(yù)算草案 – 審查預(yù)算草案，在與各事業(yè)部充分溝通的基礎(chǔ)上，確定合理的財(cái)務(wù)指標(biāo) – 評(píng)估預(yù)算提案的可行性及運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn) – 下達(dá)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 – 將年度目標(biāo)量化為預(yù)算草案 – 提供各項(xiàng)預(yù)算的依據(jù) – 與總部進(jìn)行充分溝通 – 根據(jù)總部的意見(jiàn)修改預(yù)算草案 根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)及各事業(yè)部的目前經(jīng)營(yíng)狀況，確立具體的戰(zhàn)略實(shí)施途徑 總部財(cái)務(wù) 本 部 各事業(yè)部財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)預(yù)算 41 年度計(jì)劃 年度預(yù)算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 生產(chǎn)計(jì)劃 銷(xiāo)售計(jì)劃 （ 3個(gè)月的實(shí)際 +9個(gè)月的預(yù)測(cè)滾動(dòng) ） （ 18個(gè)月的持續(xù)滾動(dòng)計(jì)劃 ） （ 18個(gè)月的持續(xù)滾動(dòng)計(jì)劃 ） 差異分析 將來(lái)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 年度計(jì)劃、預(yù)算和滾動(dòng)的生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃相結(jié)合 生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)制定的 18個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃匯總到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)截取其中本年的計(jì)劃。通過(guò)對(duì)實(shí)際和預(yù)算的差異分析和對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的匯總，滾動(dòng)建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報(bào)到管理層，管理層以這些分析報(bào)告為參考，對(duì)以后的生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策 42 全面預(yù)算制定步驟 銷(xiāo)售預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 庫(kù)存預(yù)算 材料采購(gòu)預(yù)算 人力資源預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 新增固定資產(chǎn)投 資預(yù)算及折舊 管理費(fèi)用預(yù)算 銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算 長(zhǎng)期投資及投 長(zhǎng)期投資及投 資收益預(yù)算 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算總表和 預(yù)算總表和 預(yù)算分析 營(yíng)業(yè)預(yù)算 營(yíng)業(yè)預(yù)算 資本預(yù)算 資本預(yù)算 應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和 預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算43 集團(tuán)公司預(yù)算系統(tǒng)由三個(gè)重要的部分組成 長(zhǎng) 安 集 團(tuán) 年 度 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算 ? 八個(gè)事業(yè)部 ? 財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總 ? 觀察類(lèi)項(xiàng)目年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總 總部各職能部門(mén) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃本部 ? 人力資源本部 ? 財(cái)務(wù)管理本部 ? 綜合管理本部等 主要由各事業(yè)部部長(zhǎng)負(fù)責(zé) 主要由財(cái)務(wù)本部部長(zhǎng)負(fù)責(zé) 由財(cái)務(wù)本部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，相關(guān)部門(mén)參與 由財(cái)務(wù)本部匯總并初步審核 事業(yè)部 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)本部 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 總部 年度費(fèi)用預(yù)算 44 在集團(tuán)預(yù)算的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理本部將主要負(fù)責(zé)三方面的工作 ? 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各事業(yè)部按時(shí)完成各自的年度及月度預(yù)算 ? 為各事業(yè)部制定年度預(yù)算時(shí)提供必要的財(cái)務(wù)方法支持 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部各部門(mén)、各事業(yè)部預(yù)算草案的匯總 ? 形成總公司年度及月度預(yù)算草案 ? 初步審核各事業(yè)部的年度預(yù)算草案 ? 對(duì)預(yù)算中明顯不符合公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或存在明顯偏差的部分提出修改建議 ? 負(fù)責(zé)組織總部各職能部門(mén)的年度費(fèi)用預(yù)算 ? 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各事業(yè)部費(fèi)用預(yù)算 匯總 及審核 費(fèi)用 預(yù)算 總體協(xié)調(diào) 45 公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)管理可采用等級(jí)管理辦法 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 A B C – 所有下屬公司一開(kāi)始定為 B級(jí) – 一般半年一次的重新評(píng)定 – 特殊情況下財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出、總經(jīng)理批準(zhǔn)后可作調(diào)整 下屬公司 A B C 下屬公司 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 46 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的定位確定各級(jí)管理人員的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé) 生效日： 單位：元 職位 日常采購(gòu) 申請(qǐng) 購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn) 差旅費(fèi) 零用金報(bào)銷(xiāo)及付款申請(qǐng) 商務(wù)費(fèi)用 應(yīng)收款 劃銷(xiāo) …… 集團(tuán)公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理（投資中心） 子公司總經(jīng)理（利潤(rùn)中心） 子公司副總經(jīng)理 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 事業(yè)部總經(jīng)理 — 任何一位經(jīng)理都不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出 — 任何一位經(jīng)理的支出都要其親自申請(qǐng) — 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)不受限制 — 各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則 示例 47 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度評(píng)定的考慮因素 評(píng)定權(quán)重 評(píng)定等級(jí)的因素 有利因素 不利因素 審計(jì)結(jié)果 – 無(wú)審計(jì)問(wèn)題 – 少數(shù)輕微審計(jì)問(wèn)題 – 有嚴(yán)重審計(jì)問(wèn)題 – 有很多的審計(jì)問(wèn)題 公司財(cái)務(wù)操作的規(guī)范性 – 財(cái)務(wù)流程清晰，嚴(yán)格遵守 – 出納票據(jù)、帳單等規(guī)范統(tǒng)一 – 報(bào)表內(nèi)容制作規(guī)范 – 財(cái)務(wù)流程模糊或執(zhí)行不力 – 出納票據(jù)、帳單等種類(lèi)、格式混亂不統(tǒng)一 – 報(bào)表內(nèi)容不一目了然，讓人疑問(wèn) 對(duì)總部管理制度的配合 – 充分配合，尤其在資金與信貸的管理上 – 不配合或勉強(qiáng)配合 公司的財(cái)務(wù)狀況 – 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) – 盈利 – 正的現(xiàn)金流 – 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)停滯或降低 – 虧損 – 負(fù)的現(xiàn)金流 財(cái)務(wù)上報(bào)的完整性 – 報(bào)表現(xiàn)狀與歷史有連續(xù)性 – 各報(bào)表相關(guān)數(shù)據(jù)一致 – 現(xiàn)有數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)脫節(jié) – 各報(bào)表數(shù)據(jù)對(duì)不上 財(cái)務(wù)上報(bào)的準(zhǔn)時(shí)性 – 準(zhǔn)時(shí)上報(bào)，不拖欠 – 遲報(bào)，拖欠 IT財(cái)務(wù)系統(tǒng) – IT系統(tǒng)與總部的系統(tǒng)一致或兼容 – IT系統(tǒng)與總部聯(lián)網(wǎng)，總部有監(jiān)察許可 – IT系統(tǒng)功能強(qiáng)，能主動(dòng)顯示差異分析及拒絕不規(guī)范操作 – 有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)使用者 – 無(wú) IT系統(tǒng) – IT系統(tǒng)功能原始，漏洞多 – 財(cái)務(wù)人員無(wú) IT使用經(jīng)驗(yàn) 財(cái)務(wù)歷史 – 公司無(wú)財(cái)務(wù)歷史（如新業(yè)務(wù)） ? 大 ? 小 示例 48 總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 7. 現(xiàn)金支取 – 限額 8. 對(duì)外支票及轉(zhuǎn)賬、匯款 – 要求 會(huì)簽的數(shù)額 （ i） 生產(chǎn)性采購(gòu) （ ii） 費(fèi)用支出 9. 流動(dòng)資產(chǎn)付款審批：合同預(yù)付 ：合同到貨 11. 固定資產(chǎn)投資等資本性開(kāi)支的審批 12. 對(duì)外付款的手續(xù) 16. 存貨與價(jià)值核對(duì)、上報(bào)頻率 A 2020元 100萬(wàn)元 10萬(wàn)元 100萬(wàn)元 100萬(wàn)元 100萬(wàn)元 審批權(quán)限內(nèi) – 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人 ,否則總部指定人員 。 簽發(fā) /支取限額內(nèi) – 業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)主管 ,否則總部財(cái)務(wù)指定人員 每月 B 2020元 100萬(wàn)元 10萬(wàn)元 50萬(wàn)元 50萬(wàn)元 50萬(wàn)元 (與 A同 ) (與 A同 ) 每?jī)芍? C 2020元 100萬(wàn)元 10萬(wàn)元 10萬(wàn)元 10萬(wàn)元 10萬(wàn)元 總部指定人員 總部財(cái)務(wù)指定人員 每周 示例 49 總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 30. 銀行貸款 (i)≧10 萬(wàn)元 (ii)10萬(wàn)元 32. 閑置資金上交 36. 費(fèi)用管理的審批 (i)超出預(yù)算部分 金額 (ii)超出預(yù)算部分 比例 38. 財(cái)務(wù)分析工作及上報(bào)要求 (i)差異分析 (ii)現(xiàn)金流量分析 (iii)重大現(xiàn)金活動(dòng) 45. 重要事項(xiàng)報(bào)審及報(bào)備案 審批備案 月報(bào) 要求上交（閑置100萬(wàn)元， 1個(gè)月以上） 10萬(wàn)元以?xún)?nèi)： 10萬(wàn)元以上： 10%以?xún)?nèi)： 10%以上： 每月報(bào) 每月報(bào) 二周內(nèi)報(bào) 二周內(nèi) 審批備案 審批備案 要求上交（閑置 5萬(wàn)元， 1個(gè)月以上） 2萬(wàn)元以?xún)?nèi)： 2萬(wàn)元以上： 月報(bào) 報(bào)備案 每周報(bào) 每周報(bào) 立即報(bào) 一周內(nèi) 下屬公司負(fù)責(zé)人 總部審批 月報(bào) 報(bào)備案 審批備案 報(bào)備案 要求上交（閑置10萬(wàn)元， 1個(gè)月以上） 5萬(wàn)元以?xún)?nèi)： 5萬(wàn)元以上： 月報(bào) 報(bào)備案 每二周報(bào) 每二周報(bào) 立即報(bào) 一周內(nèi) 下屬公司負(fù)責(zé)人 總部審批 下屬公司負(fù)責(zé)人 總部審批 A B C 示例 50 二級(jí)機(jī)構(gòu)需向上報(bào)批項(xiàng)目 審批部門(mén) 集團(tuán) 股份公司 二級(jí)機(jī)構(gòu) 固定資產(chǎn) 報(bào)損 凈損 510萬(wàn)元 凈損 10萬(wàn)元以上 主營(yíng)業(yè)務(wù)購(gòu)置 手機(jī)購(gòu)置 職場(chǎng)購(gòu)置 款項(xiàng)處理 定期存款 超限額付款 現(xiàn)金 20萬(wàn)、轉(zhuǎn)帳 100萬(wàn) 現(xiàn)金 50萬(wàn)、轉(zhuǎn)帳 500萬(wàn) 現(xiàn)金 200萬(wàn)、轉(zhuǎn)帳 1500萬(wàn) 現(xiàn)金 500萬(wàn)、轉(zhuǎn)帳 2020萬(wàn) 其它 非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù) 營(yíng)業(yè)外支出 (含捐贈(zèng) ) 新設(shè)機(jī)構(gòu)固定資產(chǎn)指標(biāo) 人事 二級(jí)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理變更 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 結(jié)算中心 財(cái)務(wù)部 趙總 馬總 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理辦 日常支出報(bào)銷(xiāo)由 同級(jí)財(cái)務(wù)部與部 內(nèi)負(fù)責(zé)人審批 ? A – 3 報(bào)批項(xiàng)目 示例 51 國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司資金管理常見(jiàn)問(wèn)題 管理力度不足 監(jiān)控審計(jì)欠缺 流動(dòng)資金分散 – 總部缺乏對(duì)下屬公司具體成文的財(cái)務(wù)管理制度 – 缺乏系統(tǒng)有效的管理辦法，在過(guò)松與過(guò)緊中搖擺，也缺乏針對(duì)性 – 下屬公司財(cái)務(wù)不規(guī)范操作現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生 – 下屬公司對(duì)總部的資金管理要求敷衍應(yīng)付或不予理睬 – 財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)與編制過(guò)于固定，大大增加了在崗位上不良操作的可能性 – 對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)狀況缺乏適時(shí)信息、分析及監(jiān)控 – 銷(xiāo)售中心賬貨嚴(yán)重不一致 – 審計(jì)人力薄弱 – 缺乏對(duì)