【文章內(nèi)容簡介】 主體或組織，考核周期、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核結(jié)果評價(jià)，以及考核結(jié)果對員工薪酬、晉升等方面的影響等。具體包括：216。 明確北京陽光協(xié)和建材有限公司制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；216。 明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項(xiàng)內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；216。 績效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：闡述如何將公司的總體目標(biāo)逐級、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計(jì)等，績效考核目標(biāo)體系報(bào)告將作為附件提交；216。 績效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等；216。 績效考核的評價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果的公司定義、相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對各類評價(jià)結(jié)果公司將采取的獎(jiǎng)懲措施等；216。 明確人力資源相關(guān)人員招聘的流程、制度和相應(yīng)表單；216。 明確人力資源培訓(xùn)的相關(guān)流程、制度和表單；216。 明確人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，保證人員在公司發(fā)展過程中的目標(biāo)性和完整性；工作方式：1. 二手資料收集216。 企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等；2. 訪談216。 企業(yè)主管單位；216。 北京陽光協(xié)和建材有限公司高中級管理人員；3. 內(nèi)部研討4. 與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同研討5. 問卷工作成果：《北京陽光協(xié)和建材有限公司崗位評估分析分析報(bào)告》《北京陽光協(xié)和建材有限公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司考核管理體系設(shè)計(jì)方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理制度設(shè)計(jì)》 公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)1. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式與組織設(shè)置；2. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司目前定額制定和定額管理情況；（管理方面）3. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的預(yù)算表格的完整性與科學(xué)性；4. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實(shí)施體系的現(xiàn)狀；5. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司決算方式的現(xiàn)狀與問題；6. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的流程現(xiàn)狀；7. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限；8. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的母公司財(cái)務(wù)定位與子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系；9. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀與控制流程；10. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的融資渠道和融資渠道管理方式；11. 分析成本控制管理情況12. 分析財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理的關(guān)系13. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。財(cái)務(wù)管理與控制體系是北京陽光協(xié)和建材有限公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和方式，也是北京陽光協(xié)和建材有限公司實(shí)現(xiàn)其管理理念的具體表現(xiàn)方式。其財(cái)務(wù)管理與控制體系主要包括：1. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；2. 北京陽光協(xié)和建材有限公司定額制定和定額管理方式；3. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算表格體系；4. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實(shí)施方式；5. 北京陽光協(xié)和建材有限公司決算體系與流程；6. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的管理流程；7. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限設(shè)計(jì)；8. 北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的總公司財(cái)務(wù)定位與下屬公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間關(guān)系定位設(shè)計(jì)；9. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則與方式；10. 北京陽光協(xié)和建材有限公司融資渠道管理方式設(shè)計(jì)；11. 提供保持現(xiàn)金流平滑的戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)算管理體系12. 財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理體系13. 北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理體系14. 成本管理體系15. 對企業(yè)財(cái)務(wù)分析能力進(jìn)行強(qiáng)化，包含相應(yīng)的崗位設(shè)置、職責(zé)、工作素質(zhì)要求、相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析流程、方法，相關(guān)財(cái)務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用制度等。工作方式：1. 訪談2. 內(nèi)部研討3. 專家研討4. 與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同研討工作成果：《北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)管理與控制體系設(shè)計(jì)報(bào)告》 項(xiàng)目結(jié)束后，北大縱橫管理咨詢公司向北京陽光協(xié)和建材有限公司提供壹年免費(fèi)跟蹤服務(wù)。工作內(nèi)容：1. 向北京陽光協(xié)和建材有限公司各有關(guān)人員宣傳貫徹設(shè)計(jì)方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)；2. 與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，評價(jià)、分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的建議、措施；3. 根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對方案進(jìn)行完善和調(diào)整。工作方式：1. 培訓(xùn)課2. 研討會(huì)3. 個(gè)別專題指導(dǎo)4. 遠(yuǎn)程指導(dǎo)3. 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃該咨詢項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)共分四個(gè)階段，具體啟動(dòng)、截止時(shí)間參見委托合同。工作安排具體說明如下：階 段任 務(wù)時(shí) 間第一階段內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段3人35天第二階段財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段3人25天第三階段方案輔導(dǎo)實(shí)施5天4. 費(fèi)用參與本項(xiàng)目的縱橫咨詢?nèi)藛T和縱橫后臺(tái)支持人員因本項(xiàng)目需要所實(shí)際發(fā)生的交通費(fèi)用和食宿費(fèi)用。5. 北大縱橫咨詢案例簡介一、客戶背景：某集團(tuán)是國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。在發(fā)展過程中，充分發(fā)揮老字號(hào)品牌優(yōu)勢，強(qiáng)化精品意識(shí)，實(shí)施餐精品戰(zhàn)略、食品加工戰(zhàn)略和快餐擴(kuò)張戰(zhàn)略，現(xiàn)已形成擁有60余家成員企業(yè)，年?duì)I業(yè)額近5億元，銷售烤鴨200余萬只，接待賓客500多萬人次，資產(chǎn)總量近6億元，無形資產(chǎn)價(jià)值7億多元的全國最大的集團(tuán)之一。1999年1月，其商標(biāo)榮獲“中國馳名商標(biāo)”，成為我國首例也是目前唯一的服務(wù)類“中國馳名商標(biāo)”，極大地豐富了其的無形資產(chǎn)價(jià)值，在中國乃至世界樹立起質(zhì)量上乘、品味卓越、文化內(nèi)涵深厚的馳名民族品牌。二、主要問題：對于中餐正餐業(yè)實(shí)行特許經(jīng)營的可行性及其可能的實(shí)現(xiàn)方式的論證。中餐正餐業(yè)是否適合特許經(jīng)營，如果適合其可能的運(yùn)營模式及運(yùn)作流程如何。如以何種紐帶維系管理控制關(guān)系，產(chǎn)權(quán)還是人員或者其它；如何進(jìn)行區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的選擇等。如何實(shí)施特許連鎖管理，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)特許連鎖管理的八個(gè)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)對特許加盟店的有效監(jiān)控的具體措施。如何統(tǒng)一和規(guī)范單店運(yùn)作和經(jīng)營，保障連鎖經(jīng)營的發(fā)展。三、解決方案：明確客戶問題之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶管理層制定了相應(yīng)的解決方案： 對特許權(quán)的構(gòu)成和內(nèi)涵給與完善。通過對國內(nèi)外、飯店管理集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，結(jié)合其自身基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出適合其發(fā)展的連鎖經(jīng)營模式。 設(shè)計(jì)適合連鎖發(fā)展模式的總部組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的管理手冊，明確各部門職能和管理流程，保證對各單店的管理職能系統(tǒng)化、科學(xué)化。 對單店的運(yùn)作給與總結(jié)和完善，包括前庭及后廚的運(yùn)作，保證單店運(yùn)作的科學(xué)系統(tǒng)性及可復(fù)制性。四、實(shí)施效果： 逐步形成起連鎖經(jīng)營的核心能力，保證連鎖經(jīng)營體系的有效運(yùn)作。 確定連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，逐步擴(kuò)大其連鎖經(jīng)營的規(guī)模。 采取并購的方式增加了其服務(wù)群體內(nèi)涵，保證集團(tuán)在多方位展開競爭，形成綜合性的競爭實(shí)力。 單店管理逐步規(guī)范化，盈利能力的可復(fù)制性加強(qiáng)。一、客戶背景：某商業(yè)集團(tuán)有限公司成立于2002年2月，是由北京國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司、二商集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)、市供銷社、王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司、西友集團(tuán)等企業(yè)共同出資設(shè)立的大型超市連鎖集團(tuán)之一。其下有多家京城著名的連鎖超市，包括北京億客隆商業(yè)股份有限公司、北京燕莎望京購物中心、北京小白羊超市有限公司、星座興石超市等共計(jì)64家店鋪，年銷售額達(dá)25億元人民幣。某商業(yè)集團(tuán)有限公司是北京市商委全力打造的超級商業(yè)航母。自成立之初，集團(tuán)上下立志通過不懈努力發(fā)展成為位列全國商業(yè)連鎖企業(yè)十強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，力求打造最優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)超市。某商業(yè)集團(tuán)有限公司在北京擁有廣泛的、密集的、深層次的便利店和折扣店網(wǎng)絡(luò)，逐步形成以四種業(yè)態(tài)向北京市民提供優(yōu)良的零售服務(wù)模式，包括大賣場、綜合超市、折扣店和便利店。其中大賣場和綜合超市由某集團(tuán)自主經(jīng)營，其他兩種業(yè)態(tài)——便利店和折扣店將以合資形式出現(xiàn)。到目前為止，某集團(tuán)已經(jīng)與西班牙迪亞折扣店、法國冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市以及711便利店達(dá)成了合作協(xié)議，合資成立連鎖店、便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市公司，屆時(shí)，集團(tuán)將成為擁有20家大賣場、年銷售額超過30億元的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。二、主要問題：1. 某集團(tuán)自成立之日起，對自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就沒有一個(gè)清晰地了解，雖然羅蘭貝格咨詢公司分析了其發(fā)展戰(zhàn)略，但其實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟仍然處于無法實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，缺乏真正的引導(dǎo)性。2. 某集團(tuán)的內(nèi)部管理體系還處于混亂狀態(tài)，集團(tuán)總部還沒有完整的組織構(gòu)架和具體的職責(zé)填充，相關(guān)的子公司仍然處于各自為政的狀態(tài)。3. 某集團(tuán)的連鎖經(jīng)營體系還是以原有子公司的經(jīng)營體系為基礎(chǔ)，各自運(yùn)行，無法發(fā)揮規(guī)模化效應(yīng)，單店運(yùn)營也不能形成統(tǒng)一的盈利模式，缺乏對戰(zhàn)略的支持。4. 某集團(tuán)的文化從成立至今還處于原有子公司文化的交織狀態(tài)，沒有形成統(tǒng)一的、有效的集團(tuán)文化內(nèi)涵和理念，也沒有相應(yīng)的制度體系保障，更缺乏物質(zhì)層面地體現(xiàn)，沒有在整合及發(fā)展過程中起到自身應(yīng)有的作用。5. 某的管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力較差，企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和能力無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，急需在發(fā)展過程中選拔和培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人員。三、解決方案：1. 我們從其戰(zhàn)略梳理背景、所面臨的選擇分析、自身資源和能力評估、戰(zhàn)略規(guī)劃清晰等四個(gè)方面為某規(guī)劃出其在業(yè)態(tài)選擇、專業(yè)化選擇、連鎖經(jīng)營模式選擇三方面分階段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組合方法，保證某在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)下明確每一階段自身所要關(guān)注的重要內(nèi)容和相互關(guān)系，使得某能夠有的放矢的進(jìn)行自身的變革。2. 我們從連鎖經(jīng)營角度出發(fā)，結(jié)合某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及對總部和分公司戰(zhàn)略定位的需求，按照連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈的內(nèi)涵，為某集團(tuán)設(shè)計(jì)了符合其發(fā)展現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)，并對相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)和主要崗位職責(zé)作了明確的界定和陳述，設(shè)計(jì)了一一對應(yīng)的職務(wù)說明書，保證了某實(shí)際可操作性